Gehaltsverhandlung als Führungskraft: Tipps und Argumente

Inhaltsverzeichnis

1. Gehaltsverhandlung als Führungskraft: Sie verhandeln ein Paket, kein Gehalt
2. Marktwert ermitteln und die Gehaltsforderung realistisch ansetzen
3. Wer in Gehaltsverhandlungen auf der Gegenseite entscheidet
4. Gehaltsverhandlung führen: Tipps mit Beleg für die erste Zahl, die präzise Zahl und den Ton
5. Gehaltsverhandlung: Welche Argumente überzeugen und welche Einwände kommen
6. Gehaltsverhandlung bei Beförderung: Gehaltserhöhung gegen den Anker des Bestandsgehalts
7. Gehaltsverhandlung im Vorstellungsgespräch und beim neuen Job: Zeitpunkt, Angebot, Buy-out, Signing Bonus
8. Variable Vergütung mit Bonus, Zielen und Bemessung im Eintrittsjahr
9. Long Term Incentive mit Formen, Vesting, Leaver-Klauseln und steuerlicher Behandlung
10. Dienstwagen, Altersversorgung, D&O und die Klauseln beim Vertragsschluss
11. Gehalt als Geschäftsführer und Vorstand vor Gesellschaftern und Aufsichtsrat

Gehaltsverhandlung als Führungskraft: Sie verhandeln ein Paket, kein Gehalt

Kurz: Der Spielraum liegt selten im Festgehalt. Ein Angebot auf Führungsebene besteht aus fünf Teilen, und vier davon bleiben im Gespräch oft unberührt.

Das Festgehalt begrenzen Gehaltsbänder und die Vergütung der Kollegen auf derselben Ebene. Darüber liegt der Bonus, in Vergütungssystemen Short Term Incentive genannt, mit einem Zielwert in Prozent des Festgehalts. Ab Bereichsleitung in größeren Unternehmen sowie bei Geschäftsführern und Vorständen kommt ein Long Term Incentive hinzu, eine Vergütung über mehrere Jahre in Aktien, virtuellen Anteilen oder Geld. Nebenleistungen wie Dienstwagen, Altersversorgung und D&O-Versicherung bilden den vierten Teil, Vertragsklauseln zu Laufzeit, Kündigungsfrist, Abfindung und Wettbewerbsverbot den fünften.

Im DAX entfielen im Geschäftsjahr 2025 nach der Vorstandsvergütungsstudie der DSW 31,7% auf die Festvergütung, 26,1% auf kurzfristige und 42,2% auf langfristige variable Bestandteile. Außerhalb der Börse und im Mittelstand ist der Fixanteil deutlich höher. Bei einer Bereichsleitung macht der Bonus meist den größten variablen Teil aus.

Bestandteil	Worauf Sie achten	Häufiger Fehler
Festgehalt	Gehaltsband der Zielrolle, Termin der nächsten Gehaltsanpassung	Nur hier verhandeln, weil es die vertrauteste Zahl ist
Bonus (Short Term Incentive)	Zielwert in Prozent, Kennzahlen, Cap, Regel für das Eintrittsjahr	Den Zielwert annehmen, ohne die Messung zu kennen
Long Term Incentive	Form, Vesting, Performance-Hürde, Leaver-Klausel	Den Nominalwert mit der Auszahlung verwechseln
Nebenleistungen (Benefits)	Dienstwagenstufe, Durchführungsweg der Altersversorgung, Deckungssumme der D&O, Weiterbildung	Auf „regeln wir später“ vertagen
Vertragsklauseln	Laufzeit, Kündigungsfrist, Abfindungsregel, Wettbewerbsverbot	Erst beim Austritt lesen

Ein Rechenbeispiel mit runden Zahlen zeigt, warum die Teile zusammengehören. 300.000 Euro Festgehalt mit einem Zielbonus von 50% ergeben ein Zieleinkommen von 450.000 Euro, 280.000 Euro Festgehalt mit 60% Zielbonus und einem Long Term Incentive von jährlich 50.000 Euro ergeben 498.000 Euro. Die zweite Variante liegt vorn und trägt mehr Risiko, weil der Zielbonus eine Erwartung ist und der Long Term Incentive bei verfehlten Hürden oder einem Wechsel vor Ablauf des Vesting verfällt.

Marktwert ermitteln und die Gehaltsforderung realistisch ansetzen

Kurz: Für Führungspositionen gibt es keine öffentliche Gehaltstabelle, die einer Nachfrage standhält. Belastbare Werte kommen aus vier Quellen.

Die erste Quelle sind Vergütungsstudien. Kienbaum veröffentlicht jährlich eine Studie zur Vergütung der Geschäftsführung und eine zu Führungskräften, gegliedert nach Branche, Unternehmensgröße, Ertragslage und Führungsebene, beide kostenpflichtig. Eine belegte Zahl zum branchenüblichen Paket bewegt im Gespräch mehr als jede Schätzung. WTW, Mercer und Korn Ferry beliefern mit ihren Benchmarks die Personalabteilung Ihres Gegenübers.

Die zweite Quelle ist öffentlich, obwohl Kandidaten sie selten recherchieren. Börsennotierte Gesellschaften veröffentlichen nach § 162 AktG jährlich einen Vergütungsbericht, der die Vergütung jedes Vorstandsmitglieds namentlich ausweist. Die DSW-Studie fasst diese Berichte für den DAX zusammen, mit durchschnittlich 3,909 Millionen Euro je Vorstandsmitglied und 6,137 Millionen Euro je Vorstandsvorsitzenden im Geschäftsjahr 2025. Über eine Geschäftsführung im Mittelstand sagen beide Zahlen nichts.

Die dritte Quelle ist der Personalberater im laufenden Mandat, der das Budget und oft die Vergütung des Vorgängers kennt. Die vierte Quelle ist Ihr Netzwerk auf der Zielebene, Personen in vergleichbarer Rolle bei vergleichbarer Unternehmensgröße. Eine Gehaltsforderung ist realistisch, wenn sie aus Umsatz, Mitarbeiterzahl, Ergebnisverantwortung, Führungsspanne, Branche und Region der Zielrolle folgt. Ein Aufschlag auf das aktuelle Gehalt gehört nicht zu diesen Kennzahlen.

Wer in Gehaltsverhandlungen auf der Gegenseite entscheidet

Kurz: Wie viel Ihr Gegenüber bewegen kann, hängt von seiner Ebene ab. Klären Sie vor dem Gespräch, ob die Person am Tisch entscheiden darf oder Ihren Gehaltswunsch nur weiterträgt.

Ihre Zielrolle	Gegenüber	Rahmen und Freigabe
Abteilungs- oder Bereichsleitung	Vorgesetzter, meist mit der Personalabteilung	Gehaltsband für das Festgehalt. Bonuszielwert, Dienstwagenstufe und Einmalzahlungen liegen oft außerhalb. Freigabe eine Ebene höher
Geschäftsführung einer GmbH	Gesellschafter oder Beirat, ab 2.000 Arbeitnehmern der Aufsichtsrat (§ 31 MitbestG)	Viel Raum, weil das Gegenüber häufig selbst Eigentümer ist. Verbindlich mit dem Gesellschafter- oder Aufsichtsratsbeschluss
Vorstand einer AG	Aufsichtsrat, oft ein Personalausschuss	Gebunden an § 87 AktG, bei börsennotierten Gesellschaften an das Vergütungssystem. Verbindlich mit dem Beschluss des Plenums
Jede Ebene über einen Personalberater	Der Berater	Kennt Budget und Vorgänger, entscheidet nichts, fragt die Zahl im ersten Gespräch ab

Bei Gesellschaftern und Aufsichtsräten zählt die Begründung so viel wie die Höhe. Wie diese Gremien eine Besetzung vorbereiten und beschließen, zeigt der Beitrag zur C-Level-Bewerbung.

Gehaltsverhandlung führen: Tipps mit Beleg für die erste Zahl, die präzise Zahl und den Ton

Kurz: Wer eine Gehaltsverhandlung vorbereitet, findet viele Tipps zur Vorbereitung, aber nur wenige mit belastbarer Forschung dahinter. Vier Befunde halten stand und widersprechen dem Satz, dass verliert, wer zuerst eine Zahl nennt.

Den ersten Anker setzen Sie selbst, mit dem Rahmen, den Sie früh nennen. In drei Experimenten von Galinsky und Mussweiler (2001) erzielte die Partei mit dem ersten Angebot das bessere Ergebnis. Der Vorteil schwand nur dort, wo die Gegenseite sich auf ihren eigenen Zielwert konzentrierte statt auf das Angebot. Ihre Gelegenheit, als Erster eine Zahl zu nennen, ist der Rahmen, den der Personalberater beim ersten Kontakt abfragt und den Sie dem Unternehmen auf Nachfrage nennen. Er liegt am oberen Ende Ihrer Recherche. Im Anschreiben nennen Sie eine Gehaltsvorstellung nur, wenn die Anzeige sie verlangt. Auf das schriftliche Angebot folgt dann das begründete Gegenangebot.

Das Gegenangebot ist eine präzise Zahl. Ein Erstangebot von 14.875 Euro ankert nach Loschelder, Stuppi und Trötschel (2014) stärker als eines von 15.000 Euro, weil die krumme Zahl als durchgerechnet gelesen wird. Die Spanne für den Berater dient der Zuordnung. Das Gegenangebot ist eine Zahl aus Ihrer Rechnung, etwa so, mit erfundenen Zahlen: „Aus den Vergütungsberichten vergleichbarer Unternehmen und der Ergebnisverantwortung von 40 Millionen Euro ergibt sich für mich ein Zieleinkommen von 236.400 Euro, davon 171.200 Euro fest.“

Gute Vorbereitung setzt für jeden Paketteil, vom Bonuszielwert bis zur Abfindungsregel, ein anspruchsvolles Ziel. Verhandler mit konkreten und hohen Zielen schnitten in der Meta-Analyse von Zetik und Stuhlmacher (2002) über 22 Studien durchgehend besser ab als Verhandler mit vagen Zielen oder ohne Ziele.

Bleiben Sie hart in der Sache und sachlich im Ton. Auf Führungsebene entscheiden dieselben Personen zwölf Monate später über den Bonus. Darin liegt der Zielkonflikt, den Hüffmeier und Kollegen (2014) in 34 Studien sowie Curhan und Kollegen (2010) beschreiben, weil harte Positionen das bessere wirtschaftliche Ergebnis bringen, weiche die bessere Beziehung, und eine beschädigte Beziehung die nächste Verhandlung verschlechtert.

Den Anlass setzen Sie selbst. Kugler und Kollegen (2018) zeigen in einer Meta-Analyse, dass Frauen seltener von sich aus Verhandlungen anstoßen, vor allem wenn unklar ist, ob eine Verhandlung erwartet wird. Ein eigener Termin mit einer Zahl beendet diese Unklarheit, selbstbewusst, gut vorbereitet und ohne Umweg über das Jahresgespräch.

Eine erfolgreiche Gehaltsverhandlung endet schriftlich, als Angebotsschreiben oder Vertragsnachtrag mit Bonuszielwert und Bemessung.

Gehaltsverhandlung: Welche Argumente überzeugen und welche Einwände kommen

Kurz: Die besten Argumente in der Gehaltsverhandlung beziehen sich auf die Zielrolle und auf Ergebnisse, die das Unternehmen nachrechnen kann. Betriebszugehörigkeit, private Kosten und Kollegengehälter zählen nicht.

Starke Argumente	Schlechte Argumente
Eigene Leistung in Zahlen als Mehrwert für das Unternehmen: Umsatz, Ergebnis, Einsparung, Projekt im Zeit- und Kostenrahmen	Dauer der Betriebszugehörigkeit
Neue Aufgaben mit mehr Budget, Führungsspanne und Ergebnisverantwortung	Private Kosten, Hauskauf, Familie
Marktwert der Zielrolle mit Quelle	Gehalt eines Kollegen
Ein externes Angebot, das Sie annehmen würden	Drohung mit dem Wechsel ohne Alternative
Kosten einer externen Besetzung, einschließlich Beraterhonorar und Einarbeitung	Inflation und gestiegene Lebenshaltung
Zusätzliche Qualifikation, die die Zielrolle verlangt	Weiterbildung oder Qualifikation ohne Bezug zur Aufgabe

Auf der Gegenseite kehren vier Einwände wieder. „Das Budget für dieses Jahr ist verteilt“ ist ein Einwand zum Zeitpunkt, deshalb halten Sie die Zusage mit Datum fest und vereinbaren für die Zwischenzeit eine Einmalzahlung oder einen höheren Bonuszielwert. „Das Gehaltsband gibt das nicht her“ gilt für das Festgehalt. Bei einer Beförderung zählt das Band der Zielrolle. „Dann wollen alle mehr“ vergleicht Sie mit einer Gruppe, zu der Sie nicht gehören. Ihre Antwort beschreibt den Unterschied als Wert für das Unternehmen in Verantwortung und Ergebnis. „Nach dem ersten Jahr sprechen wir wieder“ ist annehmbar, wenn Kriterien, Termin und Betrag schriftlich stehen.

Gehaltsverhandlung bei Beförderung: Gehaltserhöhung gegen den Anker des Bestandsgehalts

Kurz: Die Faustregel, dass eine Beförderung zehn bis fünfzehn Prozent mehr Gehalt bringt, steht in fast jedem Ratgeber und hat keine belegte Quelle. Das Unternehmen rechnet von Ihrem Bestandsgehalt aus. Ihr Gegenanker ist der Wert der Zielrolle.

Zur Einordnung taugt eine belegte Zahl. Die allgemeinen Gehaltserhöhungen über alle Mitarbeitergruppen lagen nach der Salary Budget Planning Survey von WTW unter 880 Unternehmen in Deutschland 2026 im Median bei 3,1%, für 2027 sind 3,2% geplant (Personalwirtschaft, 17.09.2026). Weil Beförderungen darin nicht enthalten sind, zeigt die Zahl nur, was ohne neuen Anlass üblich ist. Ein Prozentsatz auf das Bestandsgehalt übernimmt den Anker des Unternehmens, während der Marktwert der Zielrolle diesen Anker ersetzt und die Kosten einer externen Besetzung den Marktwert stützen, weil ein Kandidat von außen Beraterhonorar, Einarbeitung und häufig einen Ausgleich für verfallende Ansprüche kostet.

Die Forderung nach einer Gehaltserhöhung stützen Sie auf die neue Verantwortung. Mehr Verantwortung heißt mehr Gehalt nur dann, wenn Sie den Zuwachs beziffern, in Budget, Führungsspanne, Ergebnisverantwortung und Berichtslinie. Der geeignete Zeitpunkt liegt vor Ihrer Zusage zur neuen Rolle, denn danach hat das Unternehmen keinen Grund mehr zur Eile. Bringen Sie alle Paketteile in denselben Termin, weil Dienstwagenstufe, Altersversorgung und Bonuszielwert bei Beförderungen regelmäßig auf „später“ verschoben werden und dieses Später ohne Anlass nicht kommt.

Das Gehaltsgespräch bekommt einen eigenen Termin mit benanntem Anlass, etwa der Beförderung nach interner Bewerbung, einer erweiterten Rolle oder einem abgeschlossenen Ergebnis. Im Jahresgespräch nebenbei angesprochen, konkurriert das Thema Gehaltsverhandlung mit der Zielvereinbarung und verliert.

Gehaltsverhandlung im Vorstellungsgespräch und beim neuen Job: Zeitpunkt, Angebot, Buy-out, Signing Bonus

Kurz: Der Personalberater fragt die Zahl im ersten Gespräch ab, das Unternehmen meist im zweiten Vorstellungsgespräch, und beides ist noch keine Gehaltsverhandlung. Verhandelt wird erst über ein schriftliches Angebot.

Dem Personalberater nennen Sie ein Jahreszielgehalt mit Spanne, mehr zum Thema Gehalt fragt er zu diesem Zeitpunkt nicht. Die Gehaltsverhandlung beginnt mit dem Angebot, das alle Bestandteile nennt, weil Sie erst dann wissen, was der Bonus misst und welche Klauseln der Vertrag enthält. Ein mündliches Angebot lassen Sie sich schriftlich bestätigen, bevor Sie anfangen, das Gehalt zu verhandeln. Eine gesetzliche Probezeit gibt es für Organe nicht, auch wenn Geschäftsführerverträge sie gelegentlich vereinbaren.

Beim Wechsel verlieren Sie meist Ansprüche beim alten Arbeitgeber. Der Bonus des laufenden Jahres wird oft nur bei Anwesenheit am Stichtag gezahlt, zugeteilte Anteile aus dem Long Term Incentive sind vor Ablauf des Vesting nicht Ihre, und Anwartschaften aus der Altersversorgung können verfallen. Diese Positionen listen Sie mit Beträgen und Stichtagen auf und legen sie dem neuen Arbeitgeber als eigenen Posten vor. Der Ausgleich heißt Buy-out, als Einmalzahlung, garantierter Bonus im Eintrittsjahr oder Zuteilung in das neue Programm. Ein Signing Bonus trägt in der Regel eine Rückzahlungsklausel für den Fall, dass Sie innerhalb einer Frist wieder gehen.

Ein nachvertragliches Wettbewerbsverbot kann den Antritt bei einem Wettbewerber um Monate verschieben. Karenzentschädigung und einen möglichen Verzicht klären Sie mit dem alten Arbeitgeber, bevor Sie zusagen.

Variable Vergütung mit Bonus, Zielen und Bemessung im Eintrittsjahr

Kurz: Der Zielwert des Bonus ist die kleinste Frage. Was vom Bonus ankommt, bestimmen Kennzahlen, Gewichtung und Cap der Zielvereinbarung.

Ein Zielbonus von 40% des Festgehalts kann in einem Jahr 60% und im nächsten null bringen. Was ihn bewegt, steht in der Zielvereinbarung. Fragen Sie nach den Kennzahlen, nach der Gewichtung von Unternehmenszielen und Individualzielen, nach der Skala zwischen Schwelle und Cap und nach dem Gremium, das die Zielerreichung feststellt. Ein Bonus, der vollständig am Unternehmenserfolg hängt, belohnt in einem schwachen Jahr auch die beste Bereichsleitung nicht.

Das Eintrittsjahr braucht eine eigene Regel, weil bei einem Eintritt im September die Jahresziele nicht mehr erreichbar sind. Ein garantierter oder pauschaler Bonus für das erste Jahr ist verhandelbar, häufig als Teil des Buy-out. Alle Bedingungen gehören in den Vertrag oder in eine Zielvereinbarung, die der Vertrag ausdrücklich einbezieht, weil die nächste Gehaltsverhandlung an diesen Text anknüpft.

Long Term Incentive mit Formen, Vesting, Leaver-Klauseln und steuerlicher Behandlung

Kurz: Ein Long Term Incentive ist eine Zusage über mehrere Jahre, deren Wert von Bedingungen abhängt. Vesting, Performance-Hürden und Leaver-Klauseln im Vertrag entscheiden, was davon ankommt.

Börsennotierte Unternehmen nutzen Performance Shares, Restricted Stock Units, Aktienoptionen oder Stock Appreciation Rights, Ansprüche auf Aktien oder auf den Kursgewinn, gebunden an Kennzahlen über drei oder vier Jahre. Nicht börsennotierte Unternehmen nutzen virtuelle Anteile, die in Geld ausgezahlt werden. Im Vertrag lesen Sie nach, wann die Zusage Ihnen gehört (Vesting), unter welchen Kennzahlen die Zuteilung sinkt oder entfällt (Performance-Hürden) und was bei Ihrem Ausscheiden bleibt (Leaver-Klauseln). Ein Good Leaver, etwa bei Ruhestand oder Kündigung durch das Unternehmen, behält häufig die anteilig verdienten Rechte, ein Bad Leaver verliert sie. Den Katalog legt der Vertragsentwurf zugunsten des Unternehmens aus. Für Vorstände börsennotierter Gesellschaften empfiehlt der Deutsche Corporate Governance Kodex in G.10 eine Sperre von vier Jahren für langfristig variable Beträge.

Long Term Incentive steuerlich: Zufluss, § 34 EStG und § 19a EStG

Was folgt, ist eine Einordnung nach Gesetzestext und Rechtsprechung, keine Steuerberatung. Ein Long Term Incentive ist Arbeitslohn und wird beim Zufluss versteuert. Bei Aktienoptionen ist das nach der Rechtsprechung des Bundesfinanzhofs nicht die Einräumung, sondern die Ausübung, bei Restricted Stock Units und Performance Shares die Übertragung der Aktien, bei virtuellen Programmen die Auszahlung. Auf den Vorteil kann die ermäßigte Besteuerung nach § 34 EStG anwendbar sein, die Fünftelregelung, weil er eine Vergütung für eine mehrjährige Tätigkeit ist. Für Aktienoptionen hat der Bundesfinanzhof das bejaht, wenn zwischen Einräumung und Ausübung mehr als zwölf Monate liegen und Sie in dieser Zeit beim Arbeitgeber beschäftigt waren, und eine Ausübung in mehreren Tranchen schadet danach nicht (Urteil vom 19.12.2006, VI R 136/01). Seit 2025 wendet der Arbeitgeber die Fünftelregelung im Lohnsteuerabzug nicht mehr an. Die Ermäßigung erhalten Sie erst mit der Einkommensteuererklärung.

§ 19a EStG betrifft Beteiligungen an jüngeren Unternehmen. Liegt die Gründung höchstens 20 Jahre zurück und lag das Unternehmen im Jahr der Übertragung oder in einem der sechs Vorjahre unter 1.000 Beschäftigten und unter 100 Millionen Euro Umsatz oder 86 Millionen Euro Bilanzsumme, dem Vierfachen beziehungsweise Doppelten der EU-Schwellen für kleine und mittlere Unternehmen, wird der Vorteil aus der Übertragung von Anteilen zunächst nicht besteuert. Die Besteuerung folgt, wenn Sie die Anteile veräußern, spätestens nach 15 Jahren oder wenn das Dienstverhältnis endet. Übernimmt der Arbeitgeber nach Absatz 4a unwiderruflich die Haftung für die Lohnsteuer, entfallen die beiden letzten Zeitpunkte. Diese Erklärung gehört in die Verhandlung, ebenso wie Zeitpunkt und Form des Zuflusses, weil sie über Liquidität und Steuersatz mitentscheiden.

Dienstwagen, Altersversorgung, D&O und die Klauseln beim Vertragsschluss

Kurz: Nebenleistungen und Klauseln werden beim Eintritt vereinbart und beim Austritt gelesen. Für Vorstände setzt der Kodex bei Abfindung und Kontrollwechsel den Rahmen.

Flexible Arbeitszeiten und mehr Urlaubstage aus den Ratgebern für Fachkräfte spielen auf Führungsebene kaum eine Rolle. Beim Dienstwagen zählen die Stufe und die Frage, ob Sie stattdessen eine Car Allowance wählen können, die bei geringer Fahrleistung mehr wert ist. Bei der betrieblichen Altersversorgung fragen Sie nach dem Durchführungsweg, nach der Unverfallbarkeit der Anwartschaft, nach der Hinterbliebenenleistung und danach, wie der Beitrag mit dem Festgehalt wächst. Bei der D&O-Versicherung, die Ihre persönliche Haftung als Organ deckt, zählen Deckungssumme, Nachmeldefrist nach dem Ausscheiden und die Zusage im Vertrag. Für Vorstände einer AG schreibt § 93 Abs. 2 AktG einen Selbstbehalt von mindestens 10% des Schadens bis mindestens zum Eineinhalbfachen der festen Jahresvergütung vor. Die Versicherung für diesen Selbstbehalt, die Sie selbst zahlen, ist ein Posten in der Verhandlung.

Bei den Klauseln geht es um Laufzeit und Kündigungsfrist, um die Abfindungsregel für eine vorzeitige Trennung, um die Frage, was bei einem Eigentümerwechsel geschieht, und um das nachvertragliche Wettbewerbsverbot samt Karenzentschädigung und Freistellung. Für Vorstände börsennotierter Gesellschaften empfiehlt der Kodex in G.13, Zahlungen bei vorzeitiger Beendigung auf zwei Jahresvergütungen und auf die Restlaufzeit zu begrenzen und eine Abfindung auf die Karenzentschädigung anzurechnen. Von Zusagen für den Fall, dass das Vorstandsmitglied selbst wegen eines Kontrollwechsels geht, rät der Kodex in G.14 ab. Die Höhe einer Abfindung bei der Trennung, ihre Besteuerung und die Sperrzeit sind Gegenstand des Beitrags zur Abfindung und Vertragsverhandlung. Den Vertragsentwurf prüft vor der Unterschrift ein Fachanwalt für Arbeitsrecht, bei Organen einer für Gesellschaftsrecht.

Gehalt als Geschäftsführer und Vorstand vor Gesellschaftern und Aufsichtsrat

Kurz: Geschäftsführer und Vorstände verhandeln mit den Eigentümern oder deren Vertretern. Bei Vorständen ist der Rahmen gesetzlich gesetzt, bei Geschäftsführern vertraglich.

Ein hohes Gehalt begründet ein GmbH-Geschäftsführer über Umsatz, Ergebnis und Vergleichsgruppe des Unternehmens, denn was ein Geschäftsführer verdient, hängt an Unternehmensgröße, Branche und Ertragslage.

Bei Vorständen verpflichtet § 87 Abs. 1 AktG den Aufsichtsrat jeder Aktiengesellschaft, die Gesamtbezüge in einem angemessenen Verhältnis zu Aufgaben, Leistung und Lage der Gesellschaft zu halten und die übliche Vergütung nicht ohne besondere Gründe zu übersteigen. Bei börsennotierten Gesellschaften kommen das Vergütungssystem nach § 87a AktG und die Empfehlung G.4 hinzu, das Verhältnis zur Vergütung des oberen Führungskreises und der Belegschaft zu berücksichtigen.

Auf jeder Ebene steht die Gehaltsverhandlung auf Ergebnissen, die in Ihren Unterlagen nachlesbar sind. Ein Lebenslauf und ein LinkedIn-Profil, in denen Ergebnisverantwortung, Budget, Mitarbeitende und erreichte Ergebnisse je Station beziffert stehen, machen aus Ihrem Anker eine Rechnung. Wir erstellen für Führungskräfte Bewerbungsunterlagen, die diese Zahlen tragen. Die Gehaltsverhandlung selbst führen Sie.