Führungsstil beschreiben: Beispiele und Führungsstile

Inhaltsverzeichnis

1. Was Unternehmen mit der Frage nach Ihrer Führung prüfen
2. Den eigenen Führungsstil finden und in drei Schritten beschreiben
3. Wo Ihre Führung in den Bewerbungsunterlagen steht
4. Führungsstil im Gespräch: Beispielantworten je Ebene
5. Was sich von der Teamleitung bis zum Vorstand ändert
6. Wie Unternehmen Ihre Beschreibung gegenprüfen
7. Die wichtigsten Führungsstile von Kurt Lewin bis heute
8. Häufige Fehler bei der Selbstbeschreibung als Führungskraft
9. Der nächste Schritt: Unterlagen, die Ihre Führung belegen

Was Unternehmen mit der Frage nach Ihrer Führung prüfen

Die kurze Antwort: Beschreiben Sie Ihren Führungsstil in einem Satz, nennen Sie die Erfahrung, aus der er kommt, und zeigen Sie ihn an einer Entscheidung. Ein Stilwort allein belegt nichts.

In Auswahlverfahren für eine Führungsposition gehört die Frage zu den typischen. Der Fragende will wissen, ob Sie Ihren Stil kennen und ob er zur Kultur passt, eher hierarchisch oder eher auf Augenhöhe. Ein Haus, dessen Geschäftsführung viel selbst zeichnet, sucht für seine Unternehmenskultur eine andere Führung als ein Konzern, der Aufgaben und Verantwortung bewusst nach unten gibt.

Entscheider wollen außerdem hören, ob Sie wissen, wie Ihr Führungsverhalten auf andere wirkt, und ob Sie ein neues Team anders führen als ein eingespieltes. Den Unterschied sollten Sie begründen können.

Den eigenen Führungsstil finden und in drei Schritten beschreiben

Kurz: Benennen, herleiten, belegen. Diese Reihenfolge trägt im Gespräch ebenso wie im Anschreiben.

Vor dem Formulieren lohnt ein Blick zurück. Wo wurden Entscheidungen getroffen, von Ihnen allein, im Team oder von Leuten, denen Sie sie übertragen hatten? Aus diesem Muster ergibt sich Ihre Art zu führen genauer als aus jedem Selbsttest.

Beginnen Sie mit einem Satz, der Ihre Führung benennt, gern mit einem gängigen Begriff. Sagen Sie, aus welcher Erfahrung sie kommt, etwa aus der ersten Teamübernahme oder einer Sanierung. Der dritte Teil entscheidet. Ein Führungsstil ist erst belegt, wenn er an einer Entscheidung hängt. Erst die Ausgangslage in einem Halbsatz, dann Ihre Entscheidung, dann das Ergebnis mit Zahl und Zeitraum.

Vorher und nachher: aus dem Adjektiv einen Beleg machen

„Partizipativ“, „agil“ oder „wertschätzend“ beantworten die Frage nicht, weil jeder Bewerber sie schreiben kann. In den Beispielen dieses Beitrags steht das Ergebnis als Zeitraum und prüfbarer Vergleich. In Ihrer Fassung tritt an die Stelle des Vergleichs Ihre eigene Größenordnung.

Vorher (Behauptung)	Nachher (Beleg)
„Ich pflege einen partizipativen Führungsstil mit viel Austausch.“	„Die Schichtplanung habe ich an das Team abgegeben und nur den Rahmen festgelegt. Seitdem tauschen die Kollegen Dienste untereinander. Nach einem Quartal lagen die Überstunden unter denen des Vorjahresquartals.“
„Ich führe innovativ und zielorientiert.“	„Nach dem Verlust des größten Kunden habe ich mit den drei Vertriebsleitern in zwei Wochen entschieden, welche Branchen wir halten, und die Umstellung selbst gesteuert. Nach einem Jahr hatten Neukunden aus diesen Branchen den Ausfall ausgeglichen.“
„Ich führe flexibel, je nach Situation und Team.“	„Mit dem neuen Projektteam habe ich mich in den ersten Wochen täglich abgestimmt, mit dem eingespielten Stammteam nur über Monatsziele. Beide Teams hielten im Quartal ihre Termine.“

Den Stil anpassen, ohne sich zu verstellen

Der passende Führungsstil für die Zielposition ergibt sich aus Stellenanzeige und Unternehmensstrategie. Ein Haus in einer Krisensituation erwartet schnelle Entscheidungen, klare Anweisungen und Vorgaben, ein Wachstumsunternehmen jemanden, der Strukturen aufbaut, eine Nachfolge im Familienunternehmen jemanden, der behutsam umbaut. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit heißen in der Bewerbung, aus mehreren wahren Beispielen das zu wählen, das die Bedürfnisse der Organisation trifft. Lebt das Haus eine andere Führung als Sie, nennen Sie trotzdem Ihren eigenen Stil und zeigen ein Beispiel, in dem Sie ihn angepasst haben. Verstellen fällt spätestens bei den Referenzen auf.

Wo Ihre Führung in den Bewerbungsunterlagen steht

Kurz: In den schriftlichen Unterlagen zeigt sich Führung in Ergebnissen. Personalberater lesen Ihre Art zu führen schon aus Anschreiben und Lebenslauf heraus.

Im Anschreiben ein Satz an einer Situation

Ein Satz zum Führungsstil genügt, wenn er an einer Situation hängt und nicht an einem Adjektiv. Er gehört zur wichtigsten Station des Anschreibens. Ein Beispiel für eine Bereichsleitung im Einkauf: „Nach der Zusammenlegung zweier Einkaufsabteilungen habe ich die Lieferantenverantwortung auf die Gruppenleiter verteilt und mir nur die zehn größten Verträge vorbehalten. Ein Jahr später führten die Gruppenleiter alle übrigen Verhandlungen ohne meine Unterschrift.“

Im Lebenslauf und im Kompetenzprofil zählt die Ergebniszeile

Im Lebenslauf steht Führung unter den Stationen, in Führungsspanne, disziplinarischer Verantwortung und dem, was Sie übertragen haben. Das Kompetenzprofil enthält keine Selbstbewertung. Jede soziale Kompetenz braucht in dieser Aufzählung einen Beleg, und einen anderen Platz hat sie auf Führungsebene nicht.

Im Kompetenzprofil bekommt Führung eine Kategorie in der Form „Stichwort: Beleg“, etwa: „Delegation: Freigabe von Investitionen bis [Betrag] an die Standortleiter übertragen, Produktivität der Standorte im Folgejahr über dem Konzerndurchschnitt.“

Auf der dritten Seite das Führungsverständnis

Die dritte Seite erklärt Beweggrund, Führungsverständnis, Werte und Karriereziel. Sie wird auf Anforderung beigelegt, ungefragt nur bei einem Branchen- oder Funktionswechsel oder einer längeren Lücke. Das Führungsverständnis bekommt dort einen Absatz, der von einer Entscheidung ausgeht, etwa: „In der Krise des Werks habe ich drei Monate lang jede Schichtübergabe selbst geleitet, obwohl ich sonst über die Meister führe. Nach dem Quartal lief die Produktion wieder im Plan, und ich habe die Übergaben zurückgegeben. Seitdem weiß ich, dass ich eng führen kann, wenn die Lage es verlangt, und die Nähe danach wieder abgeben muss.“

Führungsstil im Gespräch: Beispielantworten je Ebene

Kurz: Die Antwort bleibt kurz und enthält ein Beispiel, in dem Sie anders geführt haben als sonst.

Beschreiben Sie den Stil in einem Satz und sagen Sie, aus welcher Erfahrung er kommt. Dann zeigen Sie, dass Sie ihn anpassen. Ein neues Team in der Krise führen Sie enger als ein eingespieltes, das seine Ziele seit Jahren erreicht. Auf diese Antwort bauen oft die übrigen Fragen im Vorstellungsgespräch auf. Die drei Antworten unten sind konstruiert und beschreiben kein reales Unternehmen. Übernehmen Sie die Bauweise, nie die Sätze, weil Entscheider auf dieser Ebene Formulierungen aus dem Netz wiedererkennen.

Beispielantwort Teamleitung (erste Führungsrolle)

„Ich führe am Anfang eng und gebe ab, sobald jemand sicher ist. Gelernt habe ich das in dem Team, in dem ich vorher Kollege war. Den Erfahrenen habe ich ihre Kunden ganz überlassen. Mit den beiden Neuen habe ich jede Woche festgelegt, welche Kunden sie allein übernehmen. Nach schwierigen Terminen haben wir kurz besprochen, was beim nächsten Mal anders läuft. Nach einem halben Jahr betreuten beide eigene Kunden. Die Fehlerquote des Teams lag da unter der vor meiner Übernahme.“

Bewerben Sie sich auf Ihre erste Teamleitung, dürfen Sie das offen sagen und Führung mit Situationen ohne Titel belegen, etwa einer Projektleitung oder einer Vertretung. Der Wechsel vom Kollegen zum Vorgesetzten ist das stärkste Beispiel, bei einer internen Bewerbung als Führungskraft fast immer das naheliegende.

Beispielantwort Bereichsleitung (führt Führungskräfte)

„Ich gebe meinen Abteilungsleitern klare Erwartungen und Ziele vor und lasse den Weg bei ihnen. Das kommt aus der Zeit unter einem Chef, der jede Einzelentscheidung an sich zog. Als ich den Bereich übernahm, lagen alle Personalentscheidungen bei mir. Ich habe sie an die Abteilungsleiter übertragen und nur die Besetzung von Führungsstellen behalten. Einem Abteilungsleiter, dem es schwerfiel, Aufgaben zu delegieren, habe ich für ein halbes Jahr feste Übergabeziele gesetzt und ihn dann in eine Fachrolle versetzt. Heute gelten zwei der Abteilungsleiter intern als Nachfolger für eine Bereichsleitung.“

Eine Führungskraft auf dieser Ebene wird weniger an ihrer Berufserfahrung gemessen als daran, ob ihre Leiter unter ihr besser geworden sind.

Beispielantwort Geschäftsführung (vor Gesellschaftern oder Aufsichtsrat)

„Ich führe über wenige Kennzahlen und über die erste Ebene, nicht über das Tagesgeschäft. Bei meinem Start hatten langjährige Leiter ihre Bereiche gegeneinander abgeschottet. Im ersten Jahr habe ich zwei Positionen neu besetzt und die Bereichsziele so an die Unternehmensziele gebunden, dass kein Leiter sein Ziel auf Kosten eines anderen erreichen konnte. Budget und Personal delegiere ich an die Bereichsleiter, Preise für die großen Kunden und die Besetzung der ersten Ebene behalte ich. Nach zwei Jahren legten die Bereichsleiter eine gemeinsame Planung vor, zum ersten Mal ohne Nachverhandlung zwischen den Bereichen. Den zweiten Wechsel in der ersten Ebene würde ich heute früher vollziehen.“

Auf Organebene zählt der Beleg. „Ich führe partizipativ“ sagt einem Aufsichtsrat wenig. Ein Umbau mit Zahl, Zeitraum und Ihrer Rolle darin sagt ihm, was er wissen will.

Nachfragen, die auf die Antwort folgen

Typisch sind die Frage, was Sie delegieren, die Frage nach einem schwierigen Mitarbeiter und die nach einer Entscheidung, die Sie heute anders treffen würden. Delegiert wird nach Ergebnis, nicht nach Tätigkeit. Fragt man, was Ihr Team über Sie sagt, zählt, was Sie aus Feedback und Mitarbeiterbefragungen wirklich wissen, einschließlich der Kritik. Wer nur Lob berichtet, hat nie gefragt oder verschweigt etwas. Für Fragen zu den ersten Monaten hilft ein Plan für das Onboarding als Führungskraft. Bereiten Sie mehrere Führungssituationen vor, damit Sie je nach Frage wählen können, und üben Sie die Antworten mit einer Vertrauensperson auf Führungsebene.

Was sich von der Teamleitung bis zum Vorstand ändert

Kurz: Je höher die Position, desto mehr zählt der Umgang mit Führungskräften statt mit Einzelnen. Der Beleg wandert vom Team zur Organisation.

Ebene	Woran die Führung gemessen wird	Was als Beleg trägt
Teamleitung	Einzelne einarbeiten und motivieren	Ein schwieriges Gespräch, der Wechsel vom Kollegen zum Vorgesetzten
Abteilungs- und Bereichsleitung	Führung von Führungskräften	Ein Leiter, der unter Ihnen gewachsen ist, eine übertragene Entscheidung mit Grenze
Geschäftsführung und Vorstand	Umbau der ersten Ebene, strategisch wichtige Besetzungen, Gremien	Was Sie an Bereichsleiter delegieren und was nicht, Ressortkollegen, die Sie überstimmt haben

Wie Unternehmen Ihre Beschreibung gegenprüfen

Kurz: Ein Widerspruch zwischen zwei Stellen des Verfahrens wiegt schwerer als ein schwaches Beispiel.

Unternehmen prüfen, ob der Führungsstil aus dem Anschreiben in den Beispielen wiederkehrt und ob Referenzen dasselbe sagen. Typisch sind Widersprüche wie partizipative Führung im Anschreiben neben Beispielen, in denen niemand mitentschieden hat.

Im Assessment Center für Führungskräfte wird Führung beobachtet statt abgefragt. Im Rollenspiel zum Mitarbeitergespräch sehen die Beobachter, ob Sie zuhören oder anweisen, im Postkorb, was Sie delegieren, in der Gruppendiskussion, ob Sie die Runde zu einem Ergebnis führen. Beantworten Sie Fragebögen so, wie Sie im Berufsalltag handeln. Die Beobachter gleichen das Profil mit Ihrem Verhalten in den Übungen ab und sprechen Widersprüche im Interview an.

Ein Referenzgeber, der Ihre Führung anders beschreibt als Sie, entwertet jede Selbstauskunft. Sprechen Sie vorher mit Ihren Referenzen darüber, welche Situationen sie kennen. Auch das Arbeitszeugnis liest mit. Der Absatz zur Führung nennt die Zahl der Mitarbeitenden, bewertet Führungsstil, Mitarbeiterentwicklung und Delegation und belegt die beiden oberen Bewertungsstufen mit einem Ergebnis.

Die wichtigsten Führungsstile von Kurt Lewin bis heute

Kurz: Die meisten gängigen Begriffe stammen aus der Forschung seit 1939 und taugen im Gespräch als Überschrift für ein Beispiel.

Ein Führungsstil beschreibt die Art und Weise, wie eine Führungskraft entscheidet, Aufgaben verteilt und mit ihrem Team umgeht. Verschiedene Führungsstile verstehen Sie am schnellsten über die Frage, wer am Ende entscheidet.

Klassische Modelle von 1939 bis 1969

Die Einteilung geht auf den Psychologen Kurt Lewin zurück, der 1939 mit Ronald Lippitt und Ralph K. White drei Formen der Leitung in experimentell geschaffenen Gruppen verglich und beobachtete, wie sich Klima und Verhalten der Gruppen unterschieden.

Bezeichnung	Herkunft	Kern	In der Bewerbung
Autoritär (autokratisch)	Lewin, Lippitt, White 1939	Der autoritäre Führungsstil setzt auf Entscheidungen der Führungskraft und klare Vorgaben.	Nur als bewusste Wahl belegen, wenn in einer Krise schnell Entscheidungen zu treffen waren.
Kooperativ (demokratisch)	Lewin, Lippitt, White 1939	Der kooperative Führungsstil beteiligt das Team und ermutigt es, eigene Ideen einzubringen.	Zeigen, wer mitentschieden hat.
Laissez-faire	Lewin, Lippitt, White 1939	Die Führungskraft greift kaum ein.	Nie als Selbstbeschreibung.
Kontinuum der Führung	Tannenbaum, Schmidt 1958	Führungskraft, Team und die jeweilige Situation bestimmen, wie viel Entscheidung abgegeben wird.	Ermöglicht es Führungskräften, genau zu sagen, was sie wann abgeben.
Situativ	Hersey, Blanchard 1969	Die Führung richtet sich nach Bereitschaft und Erfahrung der Geführten.	Nur mit zwei Beispielen aus verschiedenen Lagen.
Delegativ	Hersey, Blanchard 1969 (vierte Stufe)	Erfahrene Leute bekommen Freiheiten und Eigenverantwortung und entscheiden selbstständig.	Die Grenze nennen, bis zu der Sie delegieren.

Moderne Führungsstile und Leitbilder

James MacGregor Burns unterschied 1978 transaktionale und transformierende Führung. Bernard M. Bass machte daraus 1985 ein messbares Modell, in dem beide zusammen auftreten. Werteorientierte, empowerment-orientierte und positive Führung sind Haltungsbegriffe aus Leitbildern, die im Anschreiben nur mit einer Entscheidung dahinter tragen.

Bezeichnung	Herkunft	Kern	In der Bewerbung
Transaktional	Burns 1978, Bass 1985	Klare Richtlinien, Zielvereinbarungen, Anerkennung für Leistung.	Welche Ziele und Erwartungen Sie vereinbart haben.
Transformational	Burns 1978, Bass 1985	Der transformationale Führungsstil setzt auf inspirierende und motivierende Ziele und auf die Entwicklung Einzelner.	Eine Person nennen, die unter Ihnen gewachsen ist.
Servant Leadership	Greenleaf 1970	Dienst am Team, Fokus auf die Mitarbeitenden.	Welche Hindernisse Sie dem Team aus dem Weg geräumt haben.
Charismatisch	Begriff aus Max Webers Herrschaftstypen, als Führungsbegriff spätere Forschung	Wirkung über die Persönlichkeit.	Das Urteil gehört den Referenzgebern.
Visionär	Praxisbegriff	Ein Ziel, das die Mitarbeiter mit dem Unternehmen verbindet, und Raum für neue Ideen.	Das Ziel und was das Team daraus gemacht hat.
Coachend	Praxisbegriff	Fragen und Rückmeldung heben das Potenzial der Mitarbeitenden.	Eine Entwicklung, die ohne Sie nicht stattgefunden hätte.
Kollegial	Sammelbegriff aus der Praxis	Gleichrangige führen über gemeinsame Ziele, wo Innovation und Kreativität mehr zählen als Hierarchie.	Matrix und Projektführung ohne Weisungsbefugnis.

Eine Metaanalyse von Timothy Judge und Ronald Piccolo aus dem Jahr 2004 fand für transformationale Führung eine Korrelation von 0,44 mit Führungskriterien wie Zufriedenheit und Leistung, für leistungsabhängige Belohnung 0,39 und für Laissez-faire -0,37, den einzigen negativen Wert in dieser Metaanalyse. Transformationale Führung und leistungsabhängige Belohnung hingen dabei eng zusammen.

Warum der situative Führungsstil zwei Beispiele braucht

„Situativ“ allein weicht der Frage aus. Robert Tannenbaum und Warren H. Schmidt machten die Wahl des Führungsstils 1958 von Führungskraft, Mitarbeitenden und Lage abhängig, Paul Hersey und Kenneth Blanchard 1969 vom Reifegrad der Geführten. Zeigen Sie zwei Lagen, in denen Sie verschieden gehandelt haben, und begründen Sie den Unterschied.

Management by Objectives ist eine Technik

Management by Objectives beschreibt ein Verfahren und lässt sich mit fast jeder Art zu führen verbinden. Peter F. Drucker machte es 1954 in „The Practice of Management“ bekannt. Die Führungskraft vereinbart Ziele und überlässt den Weg den Mitarbeitenden. Management by Delegation überträgt Aufgaben samt Entscheidungsbefugnis. Management by Results trifft Entscheidungen auf Basis gemessener Ergebnisse.

Häufige Fehler bei der Selbstbeschreibung als Führungskraft

Kurz: Die meisten Fehler liegen im Beispiel oder in seinem Fehlen. Vier davon lassen sich vor dem Gespräch beheben.

• Adjektivketten und Schlagworte. „Kooperativ, wertschätzend, zielorientiert“ oder „Mitarbeitermotivation liegt mir am Herzen“ passt auf jeden Bewerber.
• Stil und Verhalten passen nicht. Das Anschreiben verspricht Beteiligung, und im Rollenspiel des Assessment Centers weisen Sie nur an.
• Freiraum ohne Ziele. Viel Freiraum ist ein Vorzug, solange Sie Ziele setzen und nachhalten. Ohne sie klingt er nach dem Stil mit dem schlechtesten Befund der Metaanalyse.
• Das Lehrbuch aufsagen. Das Managerial Grid von Robert Blake und Jane Mouton (1964) zu erklären, zeigt Wissen und beantwortet nicht, wie Sie führen.

Der nächste Schritt: Unterlagen, die Ihre Führung belegen

Wie Sie führen, liest ein Entscheider zuerst in Ihren Unterlagen, lange bevor Sie die Frage im Gespräch beantworten. Wir erstellen für Führungskräfte Bewerbungsunterlagen, in denen Ihre Art zu führen an Entscheidungen und ihren Folgen sichtbar wird. Dafür arbeiten wir mit Ihnen die Situationen heraus, in denen Ihre Führung zu sehen war, und setzen sie so, dass Anschreiben, Lebenslauf und Kompetenzprofil dasselbe Bild ergeben. Das Gespräch führen Sie. Die Zusammenarbeit beginnt mit einem vertraulichen Austausch über Ihre Zielposition.