Assessment Center für Führungskräfte und Management Audit

Inhaltsverzeichnis

1. Assessment Center für Führungskräfte: was das Verfahren prüft und wofür Unternehmen es einsetzen
2. Welches Verfahren auf welcher Führungsebene üblich ist
3. Einzelassessment und Management Audit für Geschäftsführung und Vorstand
4. Typische Aufgaben im Assessment Center auf Führungsebene
5. Was Tests und Persönlichkeitsfragebögen leisten
6. Wie Beobachter im Assessment Center zu ihrem Urteil kommen
7. Assessment Center vorbereiten: Format kennen, nichts einstudieren
8. Was bei einer internen Beförderung mit dem Ergebnis geschieht
9. Welche Rechte Sie im Verfahren haben
10. Was Ihnen das Feedback nach dem Assessment Center sagt

Assessment Center für Führungskräfte: was das Verfahren prüft und wofür Unternehmen es einsetzen

Die kurze Antwort: Ein Assessment Center (kurz AC) beobachtet, wie Sie in nachgestellten Führungssituationen handeln. Mehrere Beobachter bewerten dabei dieselben Anforderungen in verschiedenen Übungen und gleichen ihre Urteile am Ende in einer Konferenz ab.

Definition: Assessment Center in den Standards von 2016

Die Standards der Assessment Center Methode, die der Arbeitskreis Assessment Center 2016 in dritter Fassung veröffentlicht hat, beschreiben das Verfahren als Kombination aus Arbeitssimulationen, Interviews und Tests. Während Sie im Vorstellungsgespräch Ihr Führungsverhalten schildern, zeigen Sie es im AC in der Übung.

Als Auswahlverfahren im Recruiting entscheidet ein Assessment über die Besetzung einer konkreten Stelle mit. Bei der Potenzialanalyse geht es um künftige Führungsaufgaben, in der Personalentwicklung um Lernfelder. Ein Verfahren mit dem Namen Development Center klingt nach Förderung. Der Standard wertet es als Verstoß, wenn es so heißt, obwohl seine Beurteilungen berufliche Konsequenzen haben.

Einen Qualitätsmaßstab für die Eignungsdiagnostik insgesamt setzt die DIN 33430. Die Norm legt fest, wie Eignungsbeurteilungen geplant, durchgeführt und von qualifizierten Personen ausgewertet werden. Ein Gütesiegel für einzelne Verfahren vergibt sie nicht.

Welches Verfahren auf welcher Führungsebene üblich ist

Kurz: Je höher die Position, desto seltener sitzen mehrere Kandidaten gemeinsam im Raum.

Größere Häuser setzen Eignungsdiagnostik ein. Für die erste Führungsrolle ist das oft ein Assessment Center und ab der Bereichsleitung eher ein Einzelassessment durch externe Berater. In einer Studie des Arbeitskreises von 2012, einem vorläufigen Ergebnisbericht, waren Nachwuchskräfte auf dem Weg in die Führung die Hauptzielgruppe der 120 beschriebenen Verfahren. Bei Geschäftsführung und Vorstand ist Diagnostik seltener. Manche Gremien lassen ein Management Audit durchführen, in dem Fallstudien und Persönlichkeitsfragebögen Urteil und Führungsverhalten prüfen.

Verfahren	Typische Ebene	Wer beobachtet
Gruppen-AC mit mehreren Teilnehmern	Nachwuchs, Teamleitung, erste Führungsrolle	Führungsebene und Personalabteilung des Hauses, oft mit externen Diagnostikern
Einzelassessment	ab Bereichsleitung und bei vertraulichen Besetzungen	externe Diagnostiker, dazu Entscheider des Unternehmens
Management Audit	Geschäftsführung, Vorstand, Führungsteams bei Umbau oder Übernahme	externe Berater im Auftrag von Gremium, Eigentümer oder Käufer

Das Einzelassessment ab der Bereichsleitung

Das Verfahren mit nur einem Teilnehmer, in Einladungen auch Einzel-Assessment oder Einzel-Assessment-Center genannt, wird hauptsächlich bei Führungspositionen eingesetzt. Sie durchlaufen mehrere Übungen allein vor mindestens zwei Beobachtern. Auf dieser Ebene gibt es selten mehrere Kandidaten für dieselbe Stelle zur selben Zeit, und viele haben ihren alten Arbeitsplatz noch nicht gekündigt. Die Bewerbung muss vertraulich bleiben, manchmal auch der Unternehmensteil, um den es geht.

Nach unserer Einschätzung verschiebt sich dadurch der Übungsmix. Die Diskussion in der Gruppe entfällt, während Interview, Fallaufgabe und die Präsentation vor Entscheidern schwerer wiegen. Das Gespräch führen Sie mit einem Rollenspieler statt mit Mitbewerbern. Als Verstoß nennt der Standard von 2016 ein Auswahlverfahren mit nur einem Teilnehmer, für den vorab feststeht, dass er die Stelle bekommt.

Einzelassessment und Management Audit für Geschäftsführung und Vorstand

Kurz: Für die oberste Leitungsebene hat der Fachverband eigene Standards, und sie verlangen ein zugeschnittenes, mehrstufiges Verfahren statt eines festen Ablaufs.

Ein Management Audit ist die Einschätzung von Managern durch externe Berater, beauftragt vom Unternehmen, von einem Gremium oder von einem Käufer. Anlass ist eine Besetzung, eine Nachfolge, ein Umbau der Organisation oder eine Übernahme, seltener die Entwicklung eines bestehenden Führungsteams. Im Mittelpunkt steht die Frage, ob ein Mensch oder ein Team die nächste Aufgabe tragen kann.

Die Standards für Diagnostik im Top-Management von 2016 gelten für die oberste Leitungsebene, deren Mitglieder an Aufsichts- oder Eigentümergremien berichten. Die Anforderungen klärt der Diagnostiker mit Aufsichtsrat, Eigentümer oder Vorstandsvorsitzendem. Als Bausteine nennt der Standard mehrstufige teilstrukturierte Interviews, aufgabenbezogene Szenarien, Verfahren zur Selbsteinschätzung, Konzeptvorstellungen zu strategischen Fragen und Interviews mit Referenzgebern. Der Diagnostiker verantwortet das Verfahren und überlässt die Entscheidung dem Gremium. Viele Typentests und die Deutung von Gesichtszügen, Stimme oder Handschrift wertet der Standard als Verstoß.

Ein Positionspapier des Kuratoriums für Top-Management-Diagnostik von 2014 hält fest, dass eine professionelle eignungsdiagnostische Prüfung für Vorstandspositionen eher die Ausnahme als die Regel ist. Meist entscheiden Gespräche und Referenzen. Wie Gremium und Personalberatung eine Besetzung an der Spitze führen, zeigt der Beitrag zum Vorstellungsgespräch als Vorstand oder Geschäftsführer. Für die Bestellung in die Geschäftsleitung gelten eigene Regeln.

Vertraulichkeit und die Sorge, verbrannt zu werden

Kandidaten auf dieser Ebene fürchten nach dem Standard, als Zählkandidat verbrannt zu werden. Der Standard verlangt deshalb, die Vertraulichkeit externer und interner Bewerber zu wahren und Referenzen erst nach Abstimmung einzuholen. Eine zu frühe Referenz kann Menschen erreichen, die von Ihrer Bewerbung noch nichts wissen sollen, etwa beim bisherigen Arbeitgeber. Klären Sie vor Ihrer Zusage, ob das Verfahren der Auswahl oder der Entwicklung dient, wer den Bericht zu sehen bekommt und wann bei wem Referenzen eingeholt werden.

Management Audit bei Übernahme und Fusion

Die AC-Standards von 2016 nennen die Fusion zweier Unternehmen als Kontext, der vor dem Verfahren zu klären ist. Bei einer Übernahme kann der Käufer das Audit beauftragen, vor dem Kauf oder bei der Integration. Sie werden dann von Beratern eingeschätzt, die für die Gegenseite arbeiten und ihr berichten.

Typische Aufgaben im Assessment Center auf Führungsebene

Kurz: Typische Übungen prüfen Entscheiden, Delegieren und Gesprächsführung und damit Verhalten, das sich im Interview nur behaupten lässt.

Das typische Assessment Center der ersten Ebene prüft Ihre Eignung an Alltagsnahem wie einem simulierten Mitarbeitergespräch, einem Kritik- oder Delegationsszenario oder einer Rollenübung zur Konfliktlösung. Ab der Bereichsleitung verschiebt sich das Gewicht zu Strategie, Priorisierung und dem Auftritt vor Gremien.

Übung	Was beobachtet wird	Wo sie typischerweise vorkommt
Selbstpräsentation	Struktur, Auftreten, Bezug zur Zielposition	häufig als Einstieg
Postkorb	Priorisieren, Delegieren, Entscheiden unter Zeitdruck	Gruppen-AC und Einzelassessment
Gruppendiskussion	Überzeugen, Moderieren, Umgang mit Widerspruch	vor allem im Gruppen-AC
Rollenspiel	Führung im Gespräch, Klarheit, Zuhören	auf allen Ebenen
Fallaufgabe (Case Study) mit Präsentation	Analyse, Urteil, Empfehlung	ab Bereichsleitung zentral
Einzelinterview	Führungsbeispiele, Motivation, Selbsteinschätzung	auf allen Ebenen
Fact Finding	Fragetechnik, Informationen beschaffen, Entscheidung	seltener, eher ab der mittleren Ebene

Selbstpräsentation

Viele Verfahren beginnen mit einer Vorstellung von wenigen Minuten. Auf Führungsebene erwarten die Beobachter keine Nacherzählung des Lebenslaufs. Sie wollen die Linie sehen, die Ihre Stationen mit der Zielposition verbindet, und ein Ergebnis, an dem sich Ihre Führung ablesen lässt.

Postkorbübung

Im Postkorb liegen E-Mails, Vermerke und Terminanfragen, die in knapper Zeit zu ordnen sind. Beobachtet wird, was Sie selbst entscheiden, was Sie delegieren und mit welcher Begründung. Auf Führungsebene zählt der Überblick über das Ganze, oft Helicopter-View genannt, mehr als die Zahl erledigter Vorgänge.

Gruppendiskussionen

In Gruppenverfahren lösen mehrere Bewerber Aufgaben gemeinsam, etwa die Verteilung eines knappen Budgets auf konkurrierende Projekte. In der Studie von 2012 enthielten 60% der beschriebenen Verfahren eine solche Runde. Beobachtet wird, ob Sie die Gruppe zu einem Ergebnis führen. Im Einzelassessment fehlen solche Gruppenaufgaben ganz.

Rollenspiele

Im Gespräch mit einem Rollenspieler treffen Sie etwa auf einen Mitarbeiter, dessen Leistung nachgelassen hat, einen Kollegen im Konflikt oder einen verärgerten Kunden. Die Beobachter achten darauf, ob Sie das Ziel des Gesprächs erreichen und die Beziehung dabei erhalten.

Fallaufgabe und Präsentation

Ab der Bereichsleitung gehört die Fallaufgabe zu den gewichtigsten Übungen. Sie erhalten einen Fall aus dem Unternehmenskontext mit Zahlen, Marktlage und Organisation, erarbeiten eine Empfehlung und stellen sie vor Entscheidern vor, die nachfragen und widersprechen. Strategieaufgaben verlangen Annahmen, wo Daten fehlen. Die Beobachter prüfen, ob Sie diese Annahmen offenlegen und am Ende eine Entscheidung empfehlen.

Einzelinterview und Fact Finding

Im Interview fragen die Beobachter nach Situationen aus Ihrer Führungspraxis, teilstrukturiert und mit Nachfragen. Wie solche Fragen lauten, zeigt der Beitrag zum Vorstellungsgespräch auf Führungsebene. Beim Fact Finding bekommen Sie nur eine knappe Ausgangslage und beschaffen die fehlenden Informationen durch Fragen an einen Auskunftgeber, bevor Sie entscheiden.

Was Tests und Persönlichkeitsfragebögen leisten

Kurz: Übungen und Tests ergänzen sich, doch für sich allein sagen Fragebögen wenig über Führungserfolg.

Fragebögen im AC sollen nach dem Standard von 2016 den Anforderungen der DIN 33430 genügen, und ein Test ist dort eines von mehreren Elementen. Eingesetzt werden etwa Intelligenztests und Leistungstests zum logischen Denken sowie Persönlichkeitsfragebögen, die Merkmale wie Gewissenhaftigkeit, Belastbarkeit oder Stressresistenz erfassen.

Nach einer Neuauswertung der Forschung von 2022 sagen kognitive Tests spätere Leistung ähnlich gut voraus wie ein Assessment, Persönlichkeitsfragebögen zu Merkmalen wie Gewissenhaftigkeit dagegen deutlich schwächer. Solche Fragebögen lassen sich außerdem verfälschen.

Beantworten Sie Fragebögen so, wie Sie im Berufsalltag handeln. Die Beobachter gleichen das Profil mit Ihrem Verhalten in den Übungen ab und sprechen Widersprüche im Interview an.

Wie Beobachter im Assessment Center zu ihrem Urteil kommen

Kurz: Beobachter notieren erst, was Sie sagen und tun, und bewerten es danach an vorher festgelegten Merkmalen.

Beim Assessment Center verlangen die Standards, dass jede Leistung von mindestens zwei geschulten Beobachtern beobachtet und bewertet wird. Diese Prüfer, oft Assessoren genannt, achten in jeder Übung auf drei, höchstens fünf Anforderungsmerkmale. Das sichert die Vergleichbarkeit zwischen den Teilnehmern. Beobachter aus den Fachbereichen des Unternehmens sollen mindestens eine Ebene über der Zielposition stehen, und bei einer Potenzialanalyse darf der direkte Vorgesetzte weder beobachten noch interviewen.

Welche Kompetenzen geprüft werden

Die Merkmale leiten sich aus dem Anforderungsprofil der Stelle ab. Üblich sind soziale Kompetenzen und andere Soft Skills wie Kommunikationsstärke, Überzeugungskraft, Teamfähigkeit und Konfliktfähigkeit, dazu analytisches und unternehmerisches Denken und die Kompetenz, Menschen zu führen. Wie gut Sie fachlich sind und welches Fachwissen Sie mitbringen, prüft ein AC kaum. Für jedes Merkmal beschreiben Verhaltensanker, woran eine starke oder schwache Leistung zu erkennen ist.

Vor- und Nachteile des Verfahrens und wie belastbar das Urteil ist

Für das Verfahren spricht, dass alle Bewerber unter denselben Bedingungen und vor mehreren Beobachtern handeln. Das schützt gegen den Eindruck eines einzelnen Gesprächs. Dagegen spricht die künstliche Situation. Eine Übung zeigt, wie jemand unter Beobachtung handelt, und geübte Selbstdarsteller haben dort einen Vorteil, den Beobachter nicht immer erkennen.

Wie gut ein AC den späteren Erfolg vorhersagt, misst die Forschung als Validität, als Zusammenhang zwischen dem Urteil und der späteren Arbeitsleistung. Lange galt dafür ein Wert von 0,37 aus einer Übersicht von Schmidt und Hunter aus dem Jahr 1998. Die Neuauswertung von Sackett und Kollegen aus dem Jahr 2022 kommt auf 0,29 und für das gut strukturierte Interview auf 0,42. Das Assessment sagt Leistung demnach etwa so gut voraus wie ein Intelligenztest und schwächer als ein strukturiertes Interview.

Assessment Center vorbereiten: Format kennen, nichts einstudieren

Kurz: Gute Vorbereitung auf das Assessment Center heißt, Zweck und Format zu kennen und die eigenen Führungsbeispiele zu ordnen.

Die Standards von 2016 sehen für Verfahren zur Auswahl und Potenzialanalyse vor, dass Veranstalter die Teilnehmer nicht ausführlich vorbereiten und keine Verhaltensschablonen einüben lassen, damit die Bandbreite ihres Verhaltens nicht vorab künstlich eingeengt wird. Ein intensives Training mit einstudierten Rollen kostet nach unserer Einschätzung eher Authentizität.

Umgekehrt legt der Standard für Vorbereitung und Durchführung fest, was der Veranstalter vorab mitteilt. Dazu gehören Zweck und Konsequenzen, die beteiligten Beobachter, die Art der Übungen, die Form des Feedbacks sowie der Umgang mit Berichten und ihre Aufbewahrung. Fehlt davon etwas in der Einladung, ist das Verfahren nicht so transparent, wie der Standard es verlangt.

Tipps für die Vorbereitung auf Führungsebene

1. Lesen Sie das Anforderungsprofil oder die Stellenanzeige und leiten Sie ab, welche Merkmale geprüft werden dürften.
2. Ordnen Sie fünf bis sechs eigene Führungssituationen mit Ausgangslage, Vorgehen und Ergebnis, darunter einen Konflikt, eine unpopuläre Entscheidung und eine Situation, die nicht gelungen ist. So lassen sich typische Fragen vorbereiten, ohne Antworten auswendig zu lernen. Ein Kompetenzprofil ordnet Führungsbelege auf dieselbe Weise.
3. Klären Sie, welche der vorgeschriebenen Angaben in der Einladung fehlen, und fragen Sie, ob Sie das Verfahren wiederholen können.
4. Machen Sie sich mit dem Aufbau einer Fallaufgabe vertraut, von der Ausgangslage über offengelegte Annahmen bis zur begründeten Empfehlung.

Typische Fehler auf Führungsebene

Nach unserer Einschätzung gehen auf Führungsebene an wenigen Stellen die meisten Punkte verloren. Die Analyse einer Fallaufgabe bleibt ohne Empfehlung. In der Diskussionsrunde dominiert jemand, statt die Runde zu einem Ergebnis zu führen. Im Fact Finding fallen zu wenige Fragen. Auf Widerspruch der Beobachter folgt eine defensive Antwort.

Was bei einer internen Beförderung mit dem Ergebnis geschieht

Kurz: Intern wirkt ein Assessment länger nach, weil das Ergebnis im Haus bleibt.

Bewerben Sie sich im eigenen Haus, kann zu den internen Gesprächen ein Assessment Center oder ein Management Audit durch Berater hinzukommen, die Sie nicht kennen. In der Studie von 2012 erfuhr in 64,2% der beschriebenen Verfahren auch der direkte Vorgesetzte das Ergebnis, in 30% der künftige Vorgesetzte. In 45,8% wurde es Teil der Personalakte, die Sie einsehen dürfen (§ 83 BetrVG, als leitender Angestellter § 26 Abs. 2 SprAuG).

Der Standard verlangt, internen Kandidaten die schriftliche Zusammenfassung der Befunde auszuhändigen oder zugänglich zu machen. Ob eine Wiederholung möglich ist und nach welcher Frist, regelt jedes Haus selbst.

Welche Rechte Sie im Verfahren haben

Kurz: Betriebsrat oder Sprecherausschuss wirken an den Beurteilungsgrundsätzen mit, und gegenüber dem Unternehmen haben Sie Rechte auf Auskunft und Gleichbehandlung.

Allgemeine Beurteilungsgrundsätze bedürfen nach § 94 Abs. 2 BetrVG der Zustimmung des Betriebsrats, Auswahlrichtlinien bei Einstellung und Versetzung nach § 95 Abs. 1 ebenfalls. Ein Verfahren mit einheitlichen Kriterien für viele Teilnehmer fällt in der Regel darunter. Fragen Sie in mitbestimmten Betrieben nach einer Betriebsvereinbarung, die Zweck, Einsicht und Aufbewahrung regelt.

Für leitende Angestellte nach § 5 Abs. 3 BetrVG ist der Betriebsrat nicht zuständig. Gibt es einen Sprecherausschuss, unterrichtet das Unternehmen ihn über die Einführung oder Änderung allgemeiner Beurteilungsgrundsätze und berät sie mit ihm (§ 30 SprAuG). Ein Zustimmungsrecht hat er nicht.

Ihre Daten darf das Unternehmen verarbeiten, soweit das für die Entscheidung über das Beschäftigungsverhältnis erforderlich ist (§ 26 Abs. 1 BDSG). Nach Art. 15 DSGVO können Sie Auskunft über die gespeicherten Daten und eine Kopie verlangen. Eine feste Löschfrist nennt das Gesetz nicht. In der Praxis richtet sich die Aufbewahrung von Bewerberdaten nach den Fristen des AGG.

Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz erfasst den beruflichen Aufstieg ausdrücklich, nach § 6 Abs. 3 AGG auch bei Geschäftsführern und Vorständen. Anknüpfungspunkt ist eine Benachteiligung wegen eines geschützten Merkmals wie Alter, Geschlecht oder ethnischer Herkunft und nicht ein Verfahren, das Sie als unfair empfinden. Vermuten Sie eine Benachteiligung nach dem AGG, müssen Sie Ansprüche innerhalb von zwei Monaten ab Zugang der Ablehnung schriftlich geltend machen (§ 15 Abs. 4 AGG). Als Arbeitnehmer erheben Sie eine Klage auf Entschädigung vor dem Arbeitsgericht nach § 61b ArbGG innerhalb von drei Monaten nach der schriftlichen Geltendmachung. Der Beitrag gibt die Rechtslage wieder und ersetzt keine Beratung durch einen Fachanwalt für Arbeitsrecht.

Was Ihnen das Feedback nach dem Assessment Center sagt

Kurz: Das Feedback beruht auf Beobachtungen aus den Übungen, und ein positiver Bericht begleitet Sie in die ersten Monate der neuen Rolle.

Jeder Teilnehmer hat nach dem Standard Anspruch auf ein individuelles Feedback, auch wenn kein Gesetz es vorschreibt. Darin hören Sie Ihre eigenen Sätze als wörtliche Zitate wieder und erfahren Stärken und Schwächen entlang der Anforderungen. Auch nach einer Absage lohnt das Gespräch, weil es zeigt, welche Anforderung gefehlt hat.

Die Top-Management-Standards sehen Feedback für alle Kandidaten vor, beim ausgewählten auch mit dem Ziel, den Einstieg in die Aufgabe zu unterstützen. Den Bericht soll ein Gespräch begleiten. Fragen Sie nach einer Zusage, ob Sie den Bericht erhalten. Die Stärken und Entwicklungsfelder daraus sind ein guter Ausgangspunkt für die ersten 100 Tage in der neuen Rolle.

Bei einer externen Bewerbung entscheidet sich vorher an den Unterlagen, ob Sie eingeladen werden. Diagnostiker fragen nach Ausgangslage, Vorgehen und Ergebnis, und Unterlagen, die Ihre Führungsbeispiele schon so ordnen, bieten ihnen dafür Anknüpfungspunkte. Wir schreiben Anschreiben, Lebenslauf und Kompetenzprofil in dieser Ordnung. Ein Coaching für Gespräch und Assessment Center bieten wir nicht an. Die Zusammenarbeit beginnt mit einem vertraulichen Gespräch über Ihre Ausgangslage und die Position, die Sie anstreben.