Bewerbungsstrategie für Führungskräfte: Jobsuche planen

Inhaltsverzeichnis

1. Was die richtige Bewerbungsstrategie für Führungskräfte ausmacht
2. Schritt 1: Zielposition und Marktwert am Arbeitsmarkt klären
3. Schritt 2: Zeithorizont und Vorlauf der Jobsuche
4. Wie die Stellensuche diskret bleibt, solange der Arbeitgeber nichts wissen soll
5. Schritt 3: Zielunternehmen statt Jobbörsen
6. Schritt 4: Welche Bewerbungsarten und Kanäle auf welcher Ebene tragen
7. Schritt 5: Bewerbungsunterlagen erst nach der Strategie
8. Schritt 6: Mehrere Verfahren parallel führen
9. Schritt 7: Bewerbungsstrategie auswerten und nachsteuern
10. Was eine Absage nach dem Vorstellungsgespräch über die Strategie sagt
11. Der nächste Schritt: Bewerbungsunterlagen, die zur Strategie passen

Was die richtige Bewerbungsstrategie für Führungskräfte ausmacht

Die kurze Antwort: Wer Position, Zeitraum, Zielunternehmen und Kanäle festlegt, bevor er die erste Anzeige öffnet, bewirbt sich bei weniger Unternehmen und mit besseren Aussichten. Diese Reihenfolge von Entscheidungen ist die Bewerbungsstrategie, und die Unterlagen kommen darin zuletzt.

Die meisten Ratgeber, die zeigen, wie man Bewerbungsstrategien entwickelt, beschreiben die Jobsuche, wie sie ein Berufseinsteiger oder eine Fachkraft führt: Portale lesen, Unterlagen anpassen, möglichst viele Unterlagen absenden. Wer auf Führungsebene eine Stelle suchen will, findet andere Bedingungen vor. Der Bewerbungsprozess läuft über mehrere Runden, häufig über eine Personalberatung, und viele Führungskräfte wechseln aus ungekündigter Stellung, mit Kündigungsfristen im Rücken und unter dem Gebot der Diskretion. Massenbewerbungen auf die wenigen sichtbaren Stellen führen dort zu Absagen, die niemand erklärt.

Die sieben Schritte, mit denen Sie die Strategie entwickeln, bauen aufeinander auf: zuerst Zielposition und Marktwert, dann der Zeitraum, der Ihnen bleibt, daraus Zielunternehmen und Kanäle. Erst danach kommen die Unterlagen. Während der Jobsuche laufen mehrere Verfahren parallel, und die Auswertung zeigt, wo nachzusteuern ist. Zu den meisten Schritten gibt es einen eigenen Beitrag mit dem Vorgehen im Einzelnen. Dieser hier ordnet die Schritte zueinander.

Schritt 1: Zielposition und Marktwert am Arbeitsmarkt klären

Kurz: Das Zielprofil steht, wenn Sie Ebene, Verantwortungsumfang, Markt und Unternehmenstyp benennen können. Das aktuelle Gehalt sagt nur, was Ihr heutiges Haus zahlt.

Ein klares Ziel nennt Ebene, Verantwortungsbereich und Markt, „mehr Verantwortung“ nennt nichts davon. Personalberater ordnen Kandidaten nach Funktion, Branche, Ebene und Region ein, und dieselbe Einordnung nehmen Sie für sich vor, möglichst konkret: Ebene, etwa Bereichsleitung oder Geschäftsführung, Größenordnung des Verantwortungsbereichs mit Mitarbeitern, Budget und Standorten, ein oder zwei Märkte, Eigentümerstruktur, also Konzern, Familienunternehmen oder Investor, dazu Region und Reisetätigkeit. Was für Sie nicht verhandelbar ist, gehört in dieselbe Liste, weil es Zielunternehmen und Kanäle später ausschließt.

Realismus-Prüfung: Was sich mit dem Karriereschritt gleichzeitig ändern darf

Je mehr sich mit dem Wechsel zugleich ändert, Branche, Funktion und Hierarchiestufe, desto schwerer wird er. Der Grund liegt in der Auswahl: Berater und Entscheider bewerten Kandidaten nach ihrer Vergleichbarkeit mit der Zielrolle, und wer in zwei von drei Merkmalen abweicht, konkurriert mit Kandidaten, die in allen drei passen. Von den drei Wechseln gilt der Branchenwechsel bei gleicher Funktion und Ebene meist als der leichteste, weil die Führungserfahrung übertragbar bleibt, solange das Zielunternehmen keine Branchenkenntnis voraussetzt. Wer ihn plant, behandelt ihn als eigenen Schritt, mit übertragbaren Kompetenzen und der Sprache des neuen Marktes, wie sie die berufliche Neuorientierung für Führungskräfte verlangt.

Zwei Fälle verlangen vor dem Versand der Unterlagen mehr Klärung als andere: der Wechsel des Marktes, bei dem Sie wissen müssen, ob das Unternehmen Erfahrung von außen will oder Branchenkenntnis voraussetzt, und eine neu geschaffene Position, deren Zuschnitt, Berichtslinie und Budget in der Anzeige oft noch offen sind. In beiden Fällen entscheidet die Antwort darüber, ob Sie die Unterlagen überhaupt versenden, und deshalb lohnt hier vorab ein Gespräch mit der Person, die in der Anzeige genannt ist.

Zwei weitere Entscheidungen gehören in diesen Schritt. Das Alter ist auf Führungsebene ein Thema der Positionierung, auch beim Jobwechsel als Führungskraft ab 40 oder 50, bei dem Berufserfahrung zum Argument wird. Und prüfen Sie die Option im eigenen Haus, bevor Sie extern einen neuen Job in den Blick nehmen: Wird eine Position dort absehbar frei, entfällt bei der internen Bewerbung die Kündigungsfrist, und die Einarbeitung wird kürzer, auch wenn die bisherige Aufgabe noch übergeben werden will.

Marktwert vor dem ersten Kontakt

Der Marktwert ergibt sich aus Führungsverantwortung, Unternehmensgröße, belegbaren Ergebnissen und der Nachfrage nach Ihrer Qualifikation in Ihrem Markt. Drei Quellen zeigen ihn: die Gehaltsrahmen, die Personalberatungen in ihren Stellenangeboten für vergleichbare Positionen nennen, das Erstgespräch mit einem Berater, der Ihr Profil an seinen laufenden Mandaten misst, und Vergütungsstudien. Daraus entsteht die Spanne, die Sie Beratern von sich aus nennen und im Bewerbungsschreiben dann, wenn die Anzeige sie verlangt. Durchgesetzt wird dieser Wert später in der Gehaltsverhandlung für Führungskräfte.

Schritt 2: Zeithorizont und Vorlauf der Jobsuche

Kurz: Ob Sie aus ungekündigter Stellung wechseln oder die Trennung schon feststeht, entscheidet über Breite und Tempo der Suche. In beiden Fällen dauert der Weg bis zum ersten Arbeitstag länger, als die meisten annehmen.

Aus ungekündigter Stellung ist die Zeit Ihr Vorteil. Sie können Zielunternehmen über Monate beobachten, Berater vorab kennenlernen und ein unpassendes Verfahren ablehnen. Durchdenken Sie den Zeitraum trotzdem. Ein Verfahren über eine Personalberatung dauert meist mehrere Monate, vom Erstgespräch über die Vorstellung beim Auftraggeber und mehrere Gesprächsrunden bis zu Referenzen und Vertrag. Dazu kommt Ihre Kündigungsfrist, die in Verträgen von Führungskräften häufig drei bis sechs Monate zum Quartalsende beträgt, manchmal länger. Wer in zwölf Monaten in einer neuen Position sein will, hat für die Verfahren selbst deshalb nur sechs bis neun Monate. Ein nachvertragliches Wettbewerbsverbot gehört in dieselbe Rechnung, weil es manche Zielunternehmen für die Dauer der Sperre ausschließt.

Steht die Trennung schon fest, durch Kündigung, Freistellung oder Aufhebungsvertrag, wird der Weg breiter und schneller. Die Freistellung ist Suchzeit, in der Sie Gespräche zu Bürozeiten führen können, während Verschwiegenheitspflicht und Wettbewerbsverbot weitergelten. Der Trennungsgrund braucht eine Sprachregelung in einem Satz, sachlich und ohne Schuldzuweisung, die Sie mit dem früheren Haus abstimmen, damit Ihre Darstellung zu dem passt, was Referenzgeber sagen. Und das Zeugnis gehört gesichert, bevor die Trennung abgeschlossen ist, am besten als Anlage zum Aufhebungsvertrag. Berater stellen zwar bevorzugt Kandidaten aus ungekündigter Stellung vor, doch eine Trennung ist kein Ausschluss, und die sofortige Verfügbarkeit bietet kein Kandidat in ungekündigter Stellung. Abfindung, Freistellung, Zeugnis und Wettbewerbsverbot regelt die Trennungsverhandlung selbst, beschrieben im Beitrag zur Kündigung als Führungskraft.

Timing nach Marktsignalen statt nach dem Kalender

Anzeigen häufen sich zwar zu Jahresbeginn und nach dem Sommer, doch einen verlässlich besten Monat gibt es auf Führungsebene nicht. Verlässlicher als der Kalender sind die Signale aus den Zielunternehmen: ein Zukauf, ein Markteintritt, eine angekündigte Nachfolge, ein Eigentümerwechsel oder der Umbau eines Bereichs. Jedes dieser Ereignisse schafft Bedarf an Führung, bevor die Stelle ausgeschrieben wird. Wer beobachtet, wann ein Zielunternehmen ein solches Ereignis meldet, kann sich zu dem Zeitpunkt melden, an dem der Bedarf entsteht. Diese Beobachtung braucht Monate, deshalb beginnt sie aus ungekündigter Stellung früh.

Wie die Stellensuche diskret bleibt, solange der Arbeitgeber nichts wissen soll

Kurz: Fünf Vorkehrungen vor dem ersten Kontakt halten den Wechsel diskret. Vier davon treffen Sie selbst, eine trifft der Berater.

Erstens der Sperrvermerk in den Unterlagen: die Bitte um vertrauliche Behandlung und der Hinweis, dass Rückfragen im jetzigen Haus ausgeschlossen sind, solange Sie nicht zugestimmt haben. Zweitens die Regel bei Beratern: Ihre Unterlagen gehen nur mit Ihrer Zustimmung an einen Auftraggeber, und Sie klären mit jeder Beratung, ob sie für Ihr Unternehmen tätig ist, bevor Unterlagen dort liegen. Drittens das Profil auf LinkedIn und XING: Es bleibt gepflegt und aktuell, ohne die Wechselbereitschaft anzuzeigen. Die LinkedIn-Einstellung, mit der Sie Ihre Wechselbereitschaft nur Recruitern mit Lizenz anzeigen, schließt den eigenen Arbeitgeber nicht sicher aus. Viertens die Referenzgeber: nur Personen außerhalb des jetzigen Unternehmens, vorab informiert und erst nach Ihrer Zustimmung ansprechbar. Fünftens die Kommunikation: private Rufnummer, private Mailadresse und Gesprächstermine außerhalb der Arbeitszeit im aktuellen Job.

Dass ausgewählte Personen vom Wechsel erfahren, gehört zur Diskretion dazu. Ein Gespräch mit einem früheren Vorgesetzten oder mit einem Berater, dem Sie vertrauen, reicht oft, um von einer Position zu hören, bevor sie besetzt wird. Sie wählen aus, wer es weiß, und Sie sagen dazu, dass es vertraulich bleibt.

Schritt 3: Zielunternehmen statt Jobbörsen

Kurz: Ergänzen Sie die Suche nach offenen Stellen um eine Liste der Unternehmen, für die Sie arbeiten wollen, und klären Sie je Unternehmen vier Punkte, bevor Sie Kontakt aufnehmen.

Portale zeigen die Anzeigen, auf die sich viele Bewerber melden. Die Liste zeigt die Unternehmen, bei denen Sie infrage kommen, unabhängig davon, ob dort gerade eine Anzeige läuft. Die Kriterien stammen aus Schritt 1: Markt, Größe, Eigentümerstruktur, Region. Nehmen Sie auch kleinere und weniger bekannte Unternehmen auf, etwa Zulieferer, Mittelständler in Beteiligungshand oder Tochtergesellschaften ausländischer Gruppen, weil dort weniger Kandidaten anklopfen.

Zu jedem Unternehmen auf der Liste gehören die Antworten auf diese Punkte: Wer entscheidet dort über die Besetzung Ihrer Zielposition? Wen kennen Sie im Haus, oder wer aus Ihrem Umfeld kennt jemanden? Welche Herausforderung hat das Unternehmen gerade, erkennbar am Geschäftsbericht, an der Presse und an den Positionen, die es sonst besetzt? Und welchen Beitrag könnten Sie in dieser Lage leisten? Erst mit diesen Antworten wird eine Spontanbewerbung oder eine Anfrage über das Netzwerk genau genug, um beantwortet zu werden. Diese gründliche Recherche kostet Zeit und Energie und erspart die Anläufe ins Leere. Der Beitrag zum verdeckten Stellenmarkt arbeitet mit einer Liste von 15 bis 20 Unternehmen und beschreibt, wie Sie die Entscheider dort recherchieren, der Beitrag zur Initiativbewerbung für Führungskräfte, wie Sie sie ansprechen.

Schritt 4: Welche Bewerbungsarten und Kanäle auf welcher Ebene tragen

Kurz: Welche Gleise tragen, hängt von der Ebene ab, weil sich das Gewicht mit jeder Stufe verschiebt.

Ebene	Kanäle
Team- und Abteilungsleitung	Vor allem: Stellenanzeigen von Unternehmen und Beratungen, interner Aufstieg Ergänzend: Netzwerk, Direktbewerbung
Bereichsleitung und Direktoren	Vor allem: Personalberater, Netzwerk und Empfehlungen Ergänzend: Anzeigen von Beratungen mit Kennziffer, Direktbewerbung bei Zielunternehmen
Geschäftsführung und Vorstand	Vor allem: Mandate von Personalberatungen, Gesellschafter, Beiräte und Aufsichtsräte im eigenen Netzwerk Ergänzend: Direktansprache der Eigentümer, Interimsmandate als Einstieg

Stellenanzeigen und Stellenmärkte für Führungskräfte

Für die erste Führungsposition und die Abteilungsleitung bleibt die Anzeige der Hauptweg, ab Bereichsleitung sind es vor allem die Anzeigen, die Beratungen unter Kennziffer schalten. Ein großer Teil der Positionen ab Bereichsleitung erscheint nie in einer Anzeige. Erkennbar ist der Bedarf an seinem Anlass, einem Zukauf, einer angekündigten Nachfolge, einem Eigentümerwechsel oder dem Umbau eines Bereichs, lange bevor jemand eine Ausschreibung formuliert. Lesen Sie jede Anzeige auf das, was fehlt: Grund der Vakanz, Berichtslinie, Budget. Bleibt ein Punkt offen, dessen Antwort Ihre Entscheidung verändert, klärt ihn ein Anruf vor der Bewerbung, sofern die Anzeige eine Person mit Durchwahl nennt. Als Mittel, um in Erinnerung zu bleiben, taugt das Gespräch auf dieser Ebene nicht.

In den allgemeinen Stellenportalen, in denen die Suche nach einem neuen Job auf Führungsebene meist beginnt, stehen unter dem Stichwort „Führungskraft“ Filialleitung und Vorstand nebeneinander. Treffsicherer ist die Kombination aus Funktion und Ebene, etwa „Bereichsleitung Einkauf“ oder „Head of Controlling“. Spezialisierte Stellenmärkte für Fach- und Führungskräfte erkennen Sie am Filter nach Gehaltsband und an den vielen Anzeigen von Personalberatungen. Sammeldienste übernehmen Anzeigen aus vielen Quellen, sodass dieselbe Stelle dort oft mehrfach erscheint. Für eine Benachrichtigung per Mail über alle Quellen hinweg eignen sie sich trotzdem gut.

Personalberatungen veröffentlichen ihre Anzeigen zusätzlich auf der eigenen Website, meist mit Kennziffer und ohne den Namen des Unternehmens. Über einige Wochen verfolgt, zeigen diese Anzeigen, welche Beratung regelmäßig Positionen wie Ihre betreut. Dazu kommen die Karriereseiten der Zielunternehmen aus Schritt 3, die Sie regelmäßig beobachten, der Stellenteil der Business-Netzwerke, in dem Recruiter zugleich Ihr Profil sehen, und für Positionen mit Bezug zu Beirat oder Aufsichtsrat die überregionale Wirtschafts- und Fachpresse. Richten Sie für alle diese Stellenmärkte Suchaufträge ein, statt täglich Portale durchzusehen, und widmen Sie die gewonnene Zeit der Liste der Zielunternehmen.

Personalberater und Headhunter

Ab Bereichsleitung führt der wichtigste Weg über Berater, die Mandate auf Ihrer Ebene und in Ihrem Markt führen. Wählen Sie drei bis fünf davon mit Namen aus, nach den Positionen, die sie zuletzt besetzt haben, und sprechen Sie sie an, bevor ein Mandat vorliegt. Wie Sie sie finden, Kontakt aufnehmen und das Erstgespräch vorbereiten, steht im Beitrag zum Umgang mit Headhuntern.

Netzwerk und Empfehlungen

Dazu gehören frühere Vorgesetzte, Kollegen, die gewechselt sind, Beiräte, Verbände und Branchenveranstaltungen. Jobmessen und Karrieretage spielen für Führungspositionen kaum eine Rolle. Auf Führungsebene ist das Netzwerk neben den Beratern der Zugang zu dem großen Teil der Positionen, der über Mandate oder Empfehlungen besetzt wird und nie in einer Anzeige erscheint. Gepflegt wird es ohne Bittstellung und bevor Sie es brauchen, so wie es das Networking im Executive Search beschreibt.

Direkt bei Zielunternehmen anfragen

Initiativbewerbungen richten sich an die Fachseite eines Zielunternehmens, an die Geschäftsführung oder die Leitung des Bereichs, und begründen den Zeitpunkt mit einem Anlass aus Schritt 2, etwa einem Zukauf oder einer Nachfolge. Eine Blindbewerbung ohne diesen Anlass und ohne den Namen des Entscheiders hat auf Führungsebene kaum eine Erfolgschance.

Gefunden werden: das Profil optimieren

Der fünfte Kanal arbeitet, während Sie nichts tun. Berater und Recruiter suchen in den Netzwerken mit den Begriffen aus Schritt 1, Funktion, Branche und Ebene. Wer sie nicht in Kopfzeile und Stationen führt, taucht in keiner Trefferliste auf. Die Optimierung des LinkedIn-Profils beginnt deshalb mit diesen drei Begriffen in der Kopfzeile.

Zwei Kanäle, die zu Ebene und Zielposition passen und konsequent laufen, bringen mehr als fünf nebenher.

Schritt 5: Bewerbungsunterlagen erst nach der Strategie

Kurz: Lebenslauf, Bewerbungsschreiben und Profil entstehen, wenn Zielposition, Zielunternehmen und Kanäle feststehen, weil sie erst dann auf etwas gerichtet sind.

Wer die Unterlagen vor der Strategie schreibt, beschreibt seinen Werdegang. Wer sie danach schreibt, beantwortet die Aufgabe der Zielposition mit den relevanten Erfahrungen und Ergebnissen, die dazu passen. Das ist der Unterschied zwischen einem CV, der alles nennt, und einem, der die Ebene, die Verantwortungsgrößen und drei Ergebnisse mit Zahl und Zeitraum auf die erste Seite stellt. Entscheider und Berater öffnen Lebenslauf und Anschreiben zusammen mit dem Profil und vergleichen sie. Dieselbe Funktionsbezeichnung, dieselbe Ebene und dieselben Ergebnisse in derselben Größenordnung gehören deshalb konsistent in alle drei, weil jeder Widerspruch die Frage aufwirft, welche Fassung stimmt.

Je Kanal hat die Bewerbungsmappe eine andere Gestalt. Für Berater genügen ein Kurzprofil auf einer Seite und die Vita, für die Anzeige gehören Bewerbungsschreiben und Lebenslauf zusammen, und in der Direktbewerbung übernimmt der Bezug auf die Lage des Unternehmens die Rolle des Anlasses, den sonst die Anzeige liefert. Wo die Gehaltsspanne aus Schritt 1 steht, lautet sie gleich, und Soft Skills stehen als Ergebnis in einer Situation.

Schritt 6: Mehrere Verfahren parallel führen

Kurz: Führen Sie mehrere Verfahren zugleich und steuern Sie sie, sonst verhandeln Sie am Ende ohne Alternative.

Eine Absage in der dritten Runde kostet Monate, wenn daneben nichts läuft. Wer zwei Verfahren führt, hat außerdem einen Maßstab, um Gehaltsrahmen, Zuschnitt und Kultur der Zielunternehmen besser bewerten zu können, und mit einem zweiten Angebot in Aussicht verhandelt es sich ohne Zeitdruck und mit Bedenkzeit. Dass weitere Verfahren laufen, dürfen Sie im Gespräch sagen, ohne Namen und solange es stimmt. Wie Sie es formulieren und wie Sie ein Gegenangebot Ihres heutigen Hauses bewerten, steht im Beitrag zum Vorstellungsgespräch für Führungskräfte.

Die Steuerung des Bewerbungsprozesses beginnt beim Zeitplan. Erkundigen Sie sich in jedem Verfahren nach dem Zeitplan, weil ein Angebot vor der Entscheidung eines anderen kommen kann. Nennen Sie überall dieselben Zahlen, dieselbe Gehaltsspanne und dieselben Ergebnisse, weil Ihnen dieselben Berater und Entscheider in späteren Verfahren wieder begegnen. Lassen Sie sich für eine Position nur von einem Berater vorstellen, und melden Sie sich nicht zusätzlich direkt bei einem Unternehmen, bei dem Sie schon über einen Berater im Verfahren sind. Und informieren Sie den Berater, bevor Sie entscheiden, wenn Ihr heutiges Haus ein Gegenangebot vorlegt.

Eine einfache Übersicht hält das zusammen: Unternehmen, Position, Datum des Kontakts, Ansprechpartner oder Berater, Stand, Folgeschritt mit Termin, und bei Beratern die Angabe, an welches Unternehmen die Unterlagen gegangen sind.

Schritt 7: Bewerbungsstrategie auswerten und nachsteuern

Kurz: Die Rückmeldungen auf Ihre Bewerbungen zeigen, wo die Strategie nachzusteuern ist. Vier Muster kommen immer wieder vor.

Befund	Wahrscheinliche Ursache und Anpassung
Viele Bewerbungen, keine Einladung zum Vorstellungsgespräch	Unterlagen zeigen Ebene und Ergebnisse nicht, oder die Zielposition ist zu breit gefasst Anpassung: Zielposition schärfen, Lebenslauf und Bewerbungsschreiben auf die Ebene ausrichten
Eingeladen, aber kein Angebot	Vorbereitung auf die Lage des Hauses, Gesprächsführung oder eine Gehaltsvorstellung ohne Bezug zum Marktwert Anpassung: Vorbereitung auf das Gespräch, Marktwert prüfen
Regelmäßig die letzte Runde, keine Zusage	Am Ende entscheidet die Passung zwischen zwei geeigneten Kandidaten Anpassung: Geduld, Absagegrund erfragen, Zielunternehmen auf Kultur und Eigentümer prüfen
Berater melden sich nicht	Profil zeigt Funktion, Markt und Ebene nicht, oder die Beratung arbeitet auf einer anderen Ebene Anpassung: Kopfzeile und Stationen anpassen, Berater nach zuletzt besetzten Positionen auswählen

Eine feste Zahl an Bewerbungen gibt es auf Führungsebene nicht. Den Rahmen setzen die Liste der Zielunternehmen, drei bis fünf Berater und die Stellenangebote, die zur Zielposition aus Schritt 1 passen. Wenige zielgerichtete Bewerbungen auf eine klar bestimmte Position bringen je Bewerbung mehr Einladungen und mehr Gespräche, die zur Zielposition passen, als viele, die auf alles passen sollen. Prüfen Sie alle paar Wochen: Stimmt die Zielposition noch, reicht die Zeit, tragen die Kanäle? Die Suchstrategie wird an diesen Rückmeldungen nachgeschärft, in derselben Reihenfolge wie beim ersten Aufsetzen.

Was eine Absage nach dem Vorstellungsgespräch über die Strategie sagt

Kurz: Erkundigen Sie sich nach einer Absage nach dem Grund, am besten mündlich und über den Berater, und ändern Sie Ihr Vorgehen erst, wenn sich derselbe Befund wiederholt.

Einen Anspruch auf eine Begründung haben Bewerber nicht. Von Personalverantwortlichen in Unternehmen bekommen Sie eine schriftliche Begründung selten, weil jede Formulierung später angreifbar sein kann. Am Telefon hören Sie mehr. Bedanken Sie sich kurz für das Gespräch und bitten Sie um eine Einschätzung, was am Ende den Ausschlag gegeben hat. War ein Personalberater im Verfahren, wenden Sie sich an ihn. Über eine Personalberatung erhalten Sie die Antwort häufig, weil der Berater die Rückmeldung seines Auftraggebers kennt. Kam die Absage nach einem Assessment Center oder Management Audit, lohnt das Feedbackgespräch, weil es zeigt, welche Anforderung gefehlt hat.

Wie Sie die Antwort lesen, hängt von der Runde ab. Kommt die Absage nach dem ersten Vorstellungsgespräch, liegt der wahrscheinliche Grund in der Vorbereitung auf das Haus, in der Gesprächsführung oder in einer Gehaltsvorstellung, die nicht zum Marktwert passt, seltener in einer Zielposition, die nicht zur Stelle passt. In der finalen Runde, oft schon nach dem zweiten Vorstellungsgespräch, fällt die Entscheidung meist zwischen zwei geeigneten Kandidaten, und den Ausschlag gibt die Passung zu Kultur, Eigentümern und, auf Ebene von Vorstand oder Geschäftsführung, zum Aufsichtsgremium.

Scheitern mehrere Verfahren an derselben Stelle, gehen Sie mit der Tabelle aus Schritt 7 an den Schritt zurück, den der Befund betrifft, und ändern dort eine Sache, bevor neue Unterlagen hinausgehen. Laufen wie in Schritt 6 weitere Verfahren parallel, geht es nach der Absage ohne Pause weiter. Der Kontakt bleibt dabei bestehen, denn ein Personalberater, dem Sie kurz gedankt haben, kann Sie bei einem passenderen Mandat wieder ansprechen.

Der nächste Schritt: Bewerbungsunterlagen, die zur Strategie passen

Die Unterlagen tragen die Schritte davor: Zielposition, Marktwert als Spanne und Ergebnisse, die zur Aufgabe des Zielunternehmens passen. Wir erstellen Bewerbungsunterlagen für Führungskräfte, die auf diese Zielposition zugeschnitten sind, mit Lebenslauf, Bewerbungsschreiben und Kurzprofil für Berater, in denen dieselbe Ebene und dieselben Ergebnisse in derselben Größenordnung stehen. Den Rahmen finden Sie unter Bewerbung für Führungskräfte. Die Zusammenarbeit beginnt mit einem vertraulichen Gespräch über Ihre Ausgangslage und die Position, die Sie anstreben.