Executive Branding: Personal Branding für Führungskräfte

Inhaltsverzeichnis

1. Executive Branding aus Sicht des nächsten Karriereschritts
2. Executive Branding zwischen CEO Branding und Karrieremarke
3. Die Nachteile und Risiken des Executive Brandings
4. Executive Branding beginnt mit der Positionierung
5. Vom Markenkern zum Elevator Pitch
6. Sichtbar werden, ohne dem Arbeitgeber einen Wechsel zu signalisieren
7. Personenmarke und Employer Branding aufeinander abstimmen
8. Ab welcher Ebene sich eigener Content als Thought Leadership lohnt
9. Networking auf Führungsebene lebt von Gegenseitigkeit
10. Kanäle und Formate für die Personenmarke
11. Executive Branding auf LinkedIn mit Profil, Beiträgen und Kommentaren
12. Neuausrichtung der Personenmarke bei Branchenwechsel, Mandat und nach einer Trennung
13. Markenkern, Lebenslauf und Profil-Slogan aus einem Guss
14. Typische Fehler beim Personal Branding als Führungskraft
15. Der nächste Schritt: Profil und Bewerbungsunterlagen mit derselben Aussage

Executive Branding aus Sicht des nächsten Karriereschritts

Die kurze Antwort: Executive Branding ist auf Führungsebene der Aufbau einer Personenmarke, die steht, bevor der nächste Schritt ansteht. Personalberater, Aufsichtsräte und Eigentümer bilden sich ein Bild von einem Manager, bevor sie anrufen. Was man über Sie weiß, wenn der Anruf kommt, ist Ihre Executive Brand, ob Sie sie gestaltet haben oder nicht. Die Positionierung auf LinkedIn ist eine der ersten Quellen dafür, neben Empfehlungen aus dem Netzwerk, Datenbanken und der eigenen Recherche der Berater.

Der Beitrag richtet sich an Führungskräfte vor ihrem nächsten Schritt: der engeren Auswahl bei einer Personalberatung, dem Mandat im Beirat, dem Wechsel vom Konzern in den Mittelstand oder der Geschäftsführung nach der Bereichsleitung.

Hier geht es um das, was vor dem Profil steht und über LinkedIn hinausreicht. Für die einzelnen Felder des Profils, vom Profilbild über den Profil-Slogan bis zu den fünf Top-Kenntnissen, lesen Sie den Beitrag zur Optimierung des Profils, für Ablauf und Kosten die Seite zum Erstellenlassen des Profils.

Executive Branding zwischen CEO Branding und Karrieremarke

Kurz: Von den zwei Lesarten des Begriffs im Markt folgt dieser Beitrag der Karrieresicht. Gemeint ist die Marke einer Person, die sie von einem Haus ins nächste mitnimmt.

Der Begriff stammt aus dem Englischen, in dem Stellenanzeigen und internationale Personalberatungen die Führungskräfte der oberen Ebenen „Executives“ nennen. Die erste Lesart kommt aus dem Unternehmen. Dort heißt Executive Branding oft CEO Branding und gehört zur CEO-Kommunikation, in der die Geschäftsführung gegenüber Investoren, Kunden und Mitarbeitenden für das Haus spricht, meist betreut von der Unternehmenskommunikation. Aus dieser Sicht schreiben auch die meisten englischsprachigen Treffer zur Frage „What is Executive Branding?“, überwiegend Agenturen, die Executive Branding Services verkaufen. In der zweiten Lesart ist es die Marke, mit der eine Führungskraft in die engere Auswahl einer Personalberatung kommt, in ein Beiratsmandat oder auf eine C-Level-Position wechselt. Dieser Beitrag folgt der zweiten Lesart, weil Personalberater und Gremien bei einer Besetzung vor allem die Person bewerten und den bisherigen Arbeitgeber als Station lesen.

Personal Branding meint in dieser Lesart dasselbe. Der Unterschied zu Fachkräften liegt bei den Lesern. Eigentümer, Aufsichtsräte und Personalberater erwarten auf dieser Ebene andere Belege als ein Fachpublikum, etwa ein Ergebnis mit Größe, ein Mandat oder einen Vortrag vor der Branche. Was Ihr Haus als Arbeitgeber oder im Corporate Branding als Ganzes darstellt, gehört dem Haus, auch wenn Sie es mitprägen.

Die Nachteile und Risiken des Executive Brandings

Kurz: Eine sichtbare Personenmarke kostet Zeit, Privatsphäre und Kontrolle, und sie schafft eine Angriffsfläche. Mit diesen Kosten vor Augen wählen Sie das Maß bewusst. Aus Sicht des Managers stehen dem Nutzen sieben Nachteile gegenüber, sechs davon hier.

Zeit. Beiträge, Kommentare und Vorträge kommen neben der Linienaufgabe hinzu.

Privatsphäre. Als sichtbare Person werden Sie als Person angesprochen, auch privat und von Menschen, die Sie nicht kennen. Die Grenze zwischen beruflich und privat zieht man, bevor der erste Beitrag über die Familie erscheint.

Imageschaden. Ein unbedachter Kommentar unter einem fremden Beitrag bleibt auffindbar und kann im nächsten Besetzungsverfahren wieder auftauchen.

Abhängigkeit von der Plattform. Reichweite und Interaktion in sozialen Netzwerken hängen an Regeln, die die Plattform laufend und oft ohne Ankündigung ändert. Ein Netzwerk außerhalb der Plattform und eine eigene Website bleiben davon unberührt.

Angriffsfläche. Ein bekanntes Profil wird häufiger kopiert und für gefälschte Kontaktanfragen missbraucht.

Erwartungen. Ein Thema, für das Sie öffentlich stehen, wird intern zum Maßstab, und die Mitarbeitenden, die die Arbeit gemacht haben, lesen mit.

Den siebten, dass die eigene Person die Unternehmensmarke überschattet, behandelt der Abschnitt zur Abstimmung mit dem Arbeitgeber. Wägt man diese Kosten gegen den Nutzen, reicht für die meisten Manager vor einem Wechsel ein Aufbau aus Profil, Netzwerk und Kommentaren. Eigene Beiträge lohnen sich ab der Ebene, die der Abschnitt zu Thought Leadership nennt.

Executive Branding beginnt mit der Positionierung

Kurz: Sich zu positionieren heißt, in einem Satz zu sagen, wofür Sie stehen, für wen und mit welchem Beleg. Ohne diesen Satz füllen sich Profil, Beiträge und Lebenslauf mit allem, was Sie können.

Am Anfang steht ein Satz, und vor dem Satz steht die Selbsteinschätzung mit dem Blick von außen auf die eigene Wirkung. Geben Sie Ihren Namen bei Google ein und sehen Sie die erste Ergebnisseite so an, wie ein Personalberater sie ansieht, der Sie noch nicht kennt: Was erscheint zuerst, welches Bild, welche Aussage, welche Lücke? Fragen Sie dann drei Menschen, die Ihre Arbeit aus verschiedenen Richtungen kennen, wofür man Sie anrufen sollte: einen früheren Vorgesetzten, einen Geschäftspartner, ein Mitglied Ihres Teams. Nach unserer Erfahrung weichen die Antworten oft von der eigenen Sicht ab. Mit ihnen beginnt die Arbeit am Satz.

Der Satz beantwortet drei Fragen. Welche Aufgabe haben Sie mehrfach gelöst, in verschiedenen Häusern oder Phasen? In welchem Fachgebiet liegen Ihre eigenen Stärken über denen anderer auf Ihrer Ebene? Welche Rolle wollen Sie als Nächstes, und wer entscheidet darüber? An der dritten Frage zeigt sich, ob eine Führungspersönlichkeit einen nächsten Schritt hat oder nur Selbstvermarktung betreibt. Wer ohne Zielrolle anfragt, mit „Ich schaue erst einmal, was der Markt bietet“ und einem Standardlebenslauf dazu, wird mit dem verglichen, was er bisher gemacht hat, und bekommt Angebote, die dem Bisherigen gleichen.

Der Markenkern in einem Satz

Aus den drei Antworten entsteht der Markenkern, ein Satz, der Aufgabe, Feld und Kontext verbindet: „Kaufmännischer Geschäftsführer für Restrukturierung und Finanzierung im industriellen Mittelstand.“ Der Satz ist keine Werbung und noch kein Slogan. Er ist der Maßstab, an dem Sie später jeden Beitrag, jede Vortragsanfrage und jede Zeile im Lebenslauf messen. Die Gegenprobe lautet: Was können Sie, was andere in Ihrem Feld nicht können, und woran würde ein Aufsichtsrat das erkennen?

Vom Markenkern zum Elevator Pitch

Kurz: Die Kurzvorstellung ist der Markenkern mit Beleg, gesprochen in etwa einer Minute. Sie nennt Aufgabe, Ergebnis und den Nutzen für das Gegenüber.

Der Unterschied zwischen einer schwachen und einer starken Kurzvorstellung liegt im Beleg. „Ich bin ein erfahrener Manager mit breiter Expertise“ sagt nichts, was ein Gegenüber prüfen könnte. „Ich habe als CFO eines mittelständischen Industrieunternehmens die Finanzarchitektur für drei Akquisitionen verantwortet und die EBIT-Marge um vier Prozentpunkte gesteigert“ nennt Rolle, Aufgabe und ein Ergebnis mit Größe. Die Zahlen sind ein Beispiel; welche Sie nennen dürfen, zeigt der Abschnitt zu Marke und Lebenslauf.

Die Kurzvorstellung bleibt in der Aussage gleich und wechselt den Beleg, je nachdem, ob ein Personalberater anruft oder ein Aufsichtsrat nach dem Ergebnis fragt. Sprechen Sie sie mit Menschen durch, deren Urteil Sie kennen: Mentoren, Vertraute, frühere Vorgesetzte.

Sichtbar werden, ohne dem Arbeitgeber einen Wechsel zu signalisieren

Kurz: Präsenz in ungekündigter Stellung entsteht aus dem Amt heraus, kontinuierlich und in einem Takt, der schon vor der Wechselabsicht bestand. Verdächtig wirkt ein plötzlicher Beginn kurz vor dem Wechsel.

Wirkung als Führungskraft hat zwei Richtungen. Nach innen, gegenüber Vorstand, Aufsichtsrat und Eigentümern, entsteht sie durch Ergebnisse, die man Ihnen zurechnet. Nach außen, gegenüber Personalberatern und potenziellen Arbeitgebern, entsteht sie durch Profil, Beiträge, Vorträge und Empfehlungen aus dem Netzwerk. Für den Aufstieg im eigenen Haus zählt vor allem die erste.

Die heikle Frage vor einem Wechsel: Wie baut man die zweite Richtung auf, ohne dass das eigene Haus eine Wechselabsicht herausliest? Dafür gelten drei Regeln. Erstens beginnt die Arbeit an der Marke lange vor dem Wechsel, im besten Fall Jahre. Zweitens kommen die Themen aus dem Amt, aus dem Fach und aus Erfahrung, die Sie teilen dürfen: die Einordnung einer Branchenentwicklung, eine Lehre aus einem abgeschlossenen Projekt. Beiträge über Wechsel, Aufbruch und die eigene Verfügbarkeit gehören nicht dazu, ebenso wenig ein Profil-Slogan, der plötzlich vom Amt abweicht. Drittens läuft die Ansprache auf dieser Ebene meist über Empfehlungen und über Personalberater, die passive Kandidaten suchen und dafür kein Signal brauchen, sondern ein Profil mit klarem Markenkern und ein Netzwerk, das Ihren Namen nennt. Welche Einstellungen im Profil das Netzwerk und damit den Arbeitgeber über Änderungen informieren, steht im Beitrag zur Optimierung des Profils im Abschnitt zur Sichtbarkeit.

Woran merken Sie, dass es wirkt? An Profilaufrufen am wenigsten. Die Messpunkte, die auf Führungsebene zählen, sind Anfragen von Personalberatern für Positionen, die zum Markenkern passen, Einladungen in Beiräte und auf Podien und der Satz im Gespräch: „Ich habe Ihren Beitrag gelesen.“ Als Zielarten gehören sie in den Plan, als Sollzahlen taugen sie nicht, weil sich Einladungen in einen Beirat nicht nach Quartalen planen lassen.

Sichtbarkeit nach innen bei Vorstand, Aufsichtsrat und Eigentümern

Vorstand, Aufsichtsrat und Eigentümer kennen die Zahlen und lesen Sichtbarkeit ohne Ergebnis als Selbstdarstellung. Von Ihrer Arbeit sehen sie vor allem das, was in ihren Sitzungen ankommt, und allein daraus entsteht die „Visibility“ beim Vorstand, von der in Konzernen die Rede ist. Berichten Sie Ergebnisse in der Sprache dieses Kreises, mit dem Ergebnis, seiner Größe und dem Bezug zu einem Ziel, das das Gremium selbst verfolgt. Ein Projektstand mit erreichten Meilensteinen sagt einem Aufsichtsrat wenig. Die gesicherte Anschlussfinanzierung für das Werk, über dessen Zukunft er im Frühjahr beraten hat, behält er im Gedächtnis.

Ein einzelner Fürsprecher oberhalb Ihrer Ebene ist ein Risiko. Wechselt er das Haus oder geht er in den Ruhestand, fehlt die Stimme, die Ihren Namen in die Runde bringt, wenn über eine Position gesprochen wird, oft bevor eine interne Bewerbung überhaupt möglich ist. Mehr Menschen auf der Ebene darüber lernen Ihre Arbeit kennen, wenn Sie bereichsübergreifende Vorhaben verantworten und Ihre Themen in Gremiensitzungen selbst vortragen. Dort entsteht, was im Englischen „Executive Presence“ heißt, die Wirkung vor einem Gremium.

Personenmarke und Employer Branding aufeinander abstimmen

Kurz: Im Amt ist Ihre Marke mit dem Unternehmen abgestimmt, in der Substanz gehört sie Ihnen. Wer nur die Firma verlängert, verliert die Marke mit dem Vertrag.

Die Unternehmensmarke steht für Produkte, Unternehmenskultur und das Image bei Kundinnen und Kunden, die Marke des Managers für die Person und ihre Art zu arbeiten. Beide wirken aufeinander. Ein Geschäftsführer, der zu seinem Fach spricht, macht sein Haus als Arbeitgeber sichtbarer, und die Reputation des Hauses färbt auf ihn ab. Die stärksten Führungsmarken passen zur Identität des Unternehmens, statt ihr zu widersprechen. Ein Vorstand, der öffentlich Nachhaltigkeit predigt, während das eigene Werk Ärger mit der Aufsicht hat, beschädigt beide Marken zugleich.

Für Geschäftsführer und Vorstände kommt ein Risiko hinzu, das die Eigentümer sehen: Wird eine Person zum Gesicht des Unternehmens, bündelt sich das Reputationsrisiko in ihr, und ein Skandal oder ein Weggang trifft die Marke des Hauses. Umgekehrt gilt für den Manager: Wer geht, nimmt nur mit, was nicht an Amt und Logo hing. Eine Marke aus Aufgabe und Feld wechselt mit, während eine Marke, die nur aus „Vorstand bei XY“ bestand, nach dem Wechsel neu aufgebaut werden muss. Als Erfahrung, nicht als Regel: Ein Manager, der vor einer Krise Vertrauen aufbauen konnte, bekommt in der Krise eher einen Vorschuss.

Social-Media-Richtlinie, Freigabe und Verschwiegenheit

Bevor Sie den ersten Beitrag veröffentlichen, klären Sie vier Punkte im eigenen Haus. Gibt es eine Social-Media-Richtlinie, und was sagt sie zu Managern, die unter eigenem Namen schreiben? Verlangt die Unternehmenskommunikation eine Freigabe, und für welche Themen? Was fällt unter Ihre Verschwiegenheitspflicht aus dem Anstellungsvertrag, auch nach dem Ausscheiden? Und bei kapitalmarktorientierten Unternehmen: Welche Aussagen über Geschäftsverlauf, Vorhaben und Zahlen berühren Insiderinformationen und Veröffentlichungspflichten? Diese vierte Frage klären Sie vor dem ersten Beitrag mit der Rechtsabteilung, der Beitrag hier ersetzt keine Rechtsberatung. Eine Abstimmung mit der Kommunikationsabteilung macht Sie nicht zu deren Sprachrohr. In der Regel legt die Abstimmung fest, welche Themen ausgeschlossen sind und welche eine Freigabe brauchen. Die übrigen Themen und die Tonlage bleiben bei Ihnen.

Ab welcher Ebene sich eigener Content als Thought Leadership lohnt

Kurz: Thought Leadership, die Rolle als Meinungsführer in einem Fachfeld, lohnt sich ab der Ebene, auf der Eigentümer und Gremien Sie über Ihre Haltung auswählen. Darunter genügen Profil, Netzwerk und Kommentare.

Die gängigen Ratgeber setzen CEOs voraus oder richten sich an Fach- und Führungskräfte gemeinsam. Ein Bereichsleiter, der Geschäftsführer werden will, wird von Personalberatern über Profil, Stationen und Empfehlungen gefunden. Eigener Content lohnt sich, sobald die Zielgruppe Sie über Ihre Haltung auswählt: bei der Geschäftsführung eines Familienunternehmens, dessen Eigentümer wissen wollen, wie Sie führen, bei Beirats- und Aufsichtsratsmandaten, bei Vorstandspositionen und bei jedem Wechsel in ein Feld, in dem Ihre Stationen noch nichts belegen.

Als Minimum, das neben einer Linienaufgabe hält, hat sich als Erfahrungswert ein eigener Beitrag im Monat bewährt, dazu einige Kommentare in der Woche unter Beiträgen von Menschen, die Sie erreichen wollen. Das lässt sich in ein bis zwei Stunden je Woche unterbringen, sobald die Themen feststehen. Zwei Kernthemen, die aus dem Markenkern folgen, reichen für ein Jahr. Die eigene Arbeit, Branchenveranstaltungen und Entwicklungen, zu denen Sie eine fachlich begründete Meinung haben, liefern Stoff für vier Formen: die kurze Einordnung, den Erfahrungsbeitrag über eine Entscheidung und ihr Ergebnis, den Gastbeitrag im Fachmedium und den Vortrag, der Stoff für die drei anderen liefert. Ein Erfahrungsbeitrag trägt, sobald er neben der Entscheidung die verworfene Alternative nennt. Was ein Beitrag an Reichweite bekommt, hängt von Regeln ab, die die Plattform nur in Grundzügen offenlegt und immer wieder ändert. Für Ihre Marke zählt, ob die richtigen Leser den Beitrag sehen. Gelesen ist er erst, wenn jemand einen Gedanken daraus in die nächste Sitzung mitnimmt.

Beiträge schreiben lassen und authentisch bleiben

Unterstützung beim Schreiben ist auf Führungsebene verbreitet, von der Unternehmenskommunikation bis zum externen Texter. Eine allgemeine Pflicht, sie offenzulegen, gibt es nicht; ob Ihr Haus etwas anderes vorsieht, klärt die Social-Media-Richtlinie. Authentisch bleibt der Beitrag unter einer Bedingung: Der Gedanke ist Ihrer, die Entscheidung im Beitrag war Ihre, und Sie können jede Aussage im Gespräch vertreten, wenn ein Aufsichtsrat Sie darauf anspricht. Kommentare unter fremden Beiträgen gehören in die eigene Hand. Sie sind die persönlichste Form: Nahbar wirken Sie, wenn Sie auf die Rückfrage darunter selbst antworten.

Networking auf Führungsebene lebt von Gegenseitigkeit

Kurz: Viele Mandate und Führungspositionen werden über Empfehlungen besetzt, bevor jemand eine Anzeige schaltet. Ein Netzwerk, das Ihren Namen nennt, wirkt auf dieser Ebene meist stärker als eigene Beiträge.

Hier zählt der Teil, der zur Marke gehört, neben dem verdeckten Stellenmarkt und dem Zusammenspiel von Netzwerk und Executive Search: Ein Netzwerk erinnert sich eher an eine Aussage als an einen Lebenslauf. Ein Manager, der in seinem Umfeld als Experte für eine Aufgabe gilt, wird für diese Aufgabe genannt, wenn ein Beirat einen Namen sucht.

Formate, die auf Führungsebene tragen: geschlossene Runden von Geschäftsführern derselben Region oder Branche, Alumni-Netzwerke von Hochschulen und Business Schools, Beiräte, Verbandsgremien und die Runde ehemaliger Kollegen, die inzwischen anderswo entscheiden. Das Prinzip ist Gegenseitigkeit. Ein kurzer Austausch mit den wichtigsten Kontakten einige Male im Jahr, ohne Anlass und ohne Bitte, hält die Verbindung lebendig.

Kanäle und Formate für die Personenmarke

Kurz: Zwei bis drei Kanäle, in denen Ihre Zielgruppe wirklich liest, wirken stärker als eine Präsenz auf allen. Die Tabelle nennt je Kanal Leser, Wirkung und Aufwand. Eine Häufigkeit je Kanal fehlt mit Absicht, der richtige Takt ist der, den Sie ein Jahr lang neben Ihrem Amt durchhalten.

Kanal / Format	Leser, Wirkung, Aufwand
LinkedIn (Beiträge, Kommentare)	Leser: Personalberater, Entscheider, Fachöffentlichkeit Wirkung: Sichtbarkeit im Netzwerk, laufende Präsenz Aufwand: gering je Beitrag, dafür laufend
Gastbeiträge in Fachmedien	Leser: Fachöffentlichkeit, Journalisten, Aufsichtsräte Wirkung: Beleg für Expertise, zitierfähig Aufwand: hoch je Beitrag, wenige im Jahr
Vorträge auf Fachkonferenzen	Leser: Branche, Eigentümer, Medien Wirkung: Vordenkerrolle, persönliche Wirkung Aufwand: hoch, einzelne Termine
Podcast-Gespräche als Gast	Leser: Manager der Branche Wirkung: Persönlichkeit und Denkweise hörbar Aufwand: gering, Einladung nötig
Geschlossene Runden, Beiräte, Alumni	Leser: Geschäftsführer, Eigentümer, Berater Wirkung: Empfehlungen, Vertrauen Aufwand: regelmäßige Termine
Eigene Website	Leser: Personalberater, Medien, Geschäftspartner Wirkung: Schaufenster für Beiträge und Vorträge Aufwand: einmalig, danach Pflege

Die Formate greifen ineinander: Ein Vortrag wird zum Gastbeitrag, der Gastbeitrag zum Beitrag auf LinkedIn. Konsistent bleiben über alle Kanäle das Foto, die Tonlage und die Aussage aus dem Markenkern.

Executive Branding auf LinkedIn mit Profil, Beiträgen und Kommentaren

Kurz: Das Profil trägt den Markenkern, den die Aktivität darunter belegt. Personalberater lesen beides, bevor sie anrufen.

Das Profil ist die Visitenkarte. Profil-Slogan, Info-Bereich und Stationen zeigen den Markenkern, und die einzelnen Felder richten Sie bei der Optimierung des Profils danach aus. Dazu gehört das Feld Branche, das in der englischen Oberfläche „Industry“ heißt und das Personalberater in ihrer Suche als Filter nutzen können. Die Haltung dahinter zeigt sich in der Aktivität, die jeder Besucher im Profil unter „Aktivitäten“ mitliest. Dort steht, was Sie kommentiert und geschrieben haben.

Die Aktivität wächst mit der Ebene in drei Stufen. Am Anfang stehen Kommentare unter Beiträgen Ihrer Zielgruppe, mit einer eigenen Einordnung statt bloßer Zustimmung, ab der oben genannten Ebene auch eigene Beiträge. Auf der obersten Stufe, auf der man Sie als Thought Leader eines Fachfelds liest, eignen sich für die zwei Kernthemen aus dem Markenkern längere Artikel oder ein eigener Newsletter.

Gastbeiträge, Interviews und Vorträge bündeln Sie im Bereich „Im Fokus“ unter dem Info-Bereich. Dort sieht ein Personalberater die Belege Ihrer Haltung auf einen Blick, ohne durch die Aktivität zu blättern. Für die Auswahl genügen ein bis drei Einträge.

Neuausrichtung der Personenmarke bei Branchenwechsel, Mandat und nach einer Trennung

Kurz: Bei einer Neuausrichtung bleibt der Kern der Marke, und die Belege wechseln. Nach einer Trennung gilt: erst die Vereinbarung, dann die Kommunikation.

Der Branchenwechsel, der Schritt vom Konzern in den Mittelstand, das erste Beirats- oder Aufsichtsratsmandat und die Trennung vom Arbeitgeber verlangen jeweils eine Anpassung. Der Kern, die Aufgabe, die Sie mehrfach gelöst haben, bleibt in fast allen Fällen. Kontext und Beleg ändern sich: Der Wechsel in den Mittelstand zeigt statt der Größe der Organisation die Nähe zum Ergebnis, das angestrebte Mandat Erfahrung mit Gremien und Eigentümern statt operativer Führung. Die Arbeit an der Neuausrichtung folgt derselben Reihenfolge wie der erste Aufbau der Marke und beginnt, bevor der Wechsel öffentlich wird. Sichtbar wird sie erst danach. Wie Sie eine berufliche Neuorientierung auf Führungsebene insgesamt angehen, beschreibt ein eigener Beitrag.

Was Sie nach einer Freistellung öffentlich sagen, und wann

Die Phase zwischen zwei Positionen ist für die Marke die empfindlichste, weil das Netzwerk zuschaut. Solange die Trennung nicht geregelt ist, per Aufhebungsvereinbarung oder nach Kündigung, erscheint nichts, auch keine Änderung im Profil. Aufhebungsvereinbarungen regeln häufig auch die Kommunikation nach außen. Diesen Punkt klären Sie mit Ihrem Anwalt, zusammen mit allem, was bei einer Kündigung oder in der Aufhebungsvereinbarung zu regeln ist. Danach genügt eine kurze, neutrale Formel ohne Wertung über das alte Haus, mit dem Markenkern als Ausrichtung. Für die Zeit bis zur nächsten Position bietet das Profil im Bereich Berufserfahrung einen eigenen Eintrag als berufliche Auszeit an (Career Break). Die eigentliche Arbeit läuft in dieser Phase über Gespräche im Netzwerk. Einen Beitrag über den eigenen Neuanfang lesen Personalberater als Suche unter Zeitdruck, das Gespräch im Netzwerk nicht.

Markenkern, Lebenslauf und Profil-Slogan aus einem Guss

Kurz: Der Satz des Markenkerns erscheint in vier Formen: als Profil-Slogan unter Ihrem Namen, als Kurzprofil auf Seite eins des Lebenslaufs, als erster Satz im Gespräch und als Kurzbiografie für Auftritte außerhalb des eigenen Hauses.

Personalberater sehen Profil und Lebenslauf nebeneinander an und suchen die Stelle, an der beide dasselbe sagen. Der Profil-Slogan hat 220 Zeichen und nennt Funktion, Fachfeld und Kontext, wie es der Beitrag zum Profil zeigt: „CFO | Restrukturierung und Finanzierung im Mittelstand | Aufsichtsrat“. Das Kurzprofil auf Seite eins des Lebenslaufs hat mehr Platz und dieselbe Aussage. Die meisten Kurzprofile bleiben auf der Metaebene: Führungsebene, Branchen, ein paar Eigenschaften. Das Kurzprofil aus der Marke nennt die Aufgabe, die Sie mehrfach gelöst haben, die Situation, in der man Sie holt, und zwei Ergebnisse mit Größe, geschrieben aus der Sicht dessen, der Sie einstellt. Wie ein Lebenslauf auf Führungsebene aufgebaut ist, zeigt ein eigener Beitrag.

Untersagt Ihr Unternehmen die Nennung von Umsatz, Marge oder Mitarbeiterzahlen, gilt für Beiträge und Vorträge dasselbe wie für das Profil: Ergebnisse lassen sich über Richtung und Größenordnung, Relation, Tragweite und Rang zeigen, ohne eine vertrauliche Zahl zu nennen. Die vier Ersatzformen mit Beispielen finden Sie im Beitrag zum Profil.

Die Kurzbiografie für Podium, Fachmedium und Gremium

Moderatoren, Programmhefte, Fachmedien, Gremien vor der Vergabe eines Mandats und die Website des eigenen Unternehmens verlangen eine Kurzbiografie, meist kurz vor dem Termin. In der Eile entsteht sie oft aus dem gekürzten Lebenslauf und wird zu einer Liste von Stationen. Aus der Marke gedacht sagt sie dasselbe wie Profil-Slogan und Kurzprofil, nur in der dritten Person. Sie beginnt mit der heutigen Funktion und dem Markenkern und schließt mit einer Station oder einem Mandat, das die Aussage stützt. Als Faustregel reichen 80 bis 120 Wörter, die eine Moderatorin in etwa einer Minute vorliest. Halten Sie die Fassung bereit, bevor jemand danach fragt, und gleichen Sie sie an, sobald sich der Profil-Slogan ändert.

Typische Fehler beim Personal Branding als Führungskraft

Kurz: Executive Branding scheitert selten am Können, meist an einem von vier Fehlern. Maßstab für alle vier ist der Markenkern aus dem Abschnitt zur Positionierung.

Unterlassen. Der häufigste Fehler ist, die eigene Außenwirkung dem Zufall zu überlassen: kein Profil, das den Markenkern zeigt, kein Netzwerk, das den Namen nennt, kein Beitrag, der die Haltung belegt. Ein so unsichtbarer Manager wird seltener angesprochen.

Marke am Arbeitgeber. „Vorstand bei XY“ ist ein Amt und keine Marke. Wer sich nur darüber definiert, beginnt nach dem Wechsel bei null.

Übertreibung. Beiträge, die Erfolge feiern, ohne zu sagen, was der Leser daraus mitnimmt, liest ein Aufsichtsrat als Selbstmarketing. Übertrieben ist auch eine dünne Präsenz auf fünf Plattformen, die Sie auf keiner erkennbar macht.

Wechselsignal. Plötzliche Aktivität, ein Slogan mit „offen für“ und Beiträge über Aufbruch fallen dem Arbeitgeber als Wechselabsicht auf; Personalberater brauchen dieses Signal nicht.

Der nächste Schritt: Profil und Bewerbungsunterlagen mit derselben Aussage

Der Weg zu einer Executive Brand beginnt mit einem Satz, der an zwei Stellen zuerst geprüft wird: im Profil und im Lebenslauf, die ein Personalberater nebeneinander ansieht, bevor er anruft. Beiträge, Netzwerk und die Abstimmung mit dem Arbeitgeber bleiben Ihre Arbeit, weil niemand für Sie stehen kann. Das Profil und die Unterlagen erstellen wir für Sie: ein Profil auf LinkedIn, das den Markenkern von der Kopfzeile bis zu den fünf hervorgehobenen Kenntnissen zeigt, und Bewerbungsunterlagen mit einem Kurzprofil aus der Sicht des Eigentümers. Ablauf und Kosten stehen unter Profil erstellen lassen. Die Zusammenarbeit beginnt mit einem vertraulichen Gespräch über Ihre Position und das Ziel Ihrer Marke.