Schwächen im Vorstellungsgespräch als Führungskraft

Inhaltsverzeichnis

1. Was die Frage nach den Schwächen im Vorstellungsgespräch über Ihre Selbstreflexion verrät
2. Typische Fragen nach Schwächen im Bewerbungsgespräch
3. Welche Schwächen Sie im Vorstellungsgespräch nennen können
4. Die Antwort auf die Schwächen-Frage im Vorstellungsgespräch in drei Schritten
5. Beispiele und Formulierungen für gute Antworten im Vorstellungsgespräch
6. Schwächen im Gespräch mit Vorstand, Aufsichtsrat und Gesellschaftern
7. Wenn Ihre Schwächen schon bekannt sind: Referenzen, interne Bewerbung, Assessment
8. Stärken und Schwächen als Führungskraft: wenn Stärken kippen
9. Typische Fehler bei der Schwächen-Frage im Bewerbungsgespräch
10. Unterlagen, vor denen eine Schwäche glaubwürdig wirkt

Was die Frage nach den Schwächen im Vorstellungsgespräch über Ihre Selbstreflexion verrät

Die kurze Antwort: Nennen Sie eine echte Schwäche, die für die Zielrolle relevant, aber nicht zentral ist, belegen Sie sie mit einer Situation und sagen Sie, was Sie seitdem anders machen. Eine als Stärke getarnte Schwäche fällt auf dieser Ebene sofort auf.

Geprüft wird, ob Sie reflektiert und konstruktiv mit eigenen Fehlern umgehen, Kritik annehmen und Verantwortung für Ergebnisse übernehmen, die nicht gelungen sind. Ihr Gesprächspartner hält die Antwort gegen das Fremdbild aus den Referenzen und gegen das, was Lebenslauf und bisheriges Gespräch schon zeigen.

Ob die Frage nach den eigenen Schwächen zum Standardrepertoire gehört, das man abhakt, oder eine Prüfung ist, zeigt erst die Nachfrage. Sobald Ihr Gegenüber nach einem Beispiel, nach den Folgen oder nach dem fragt, was Sie dagegen tun, ist sie im Vorstellungsgespräch auf Führungsebene so ernst gemeint wie die Fragen nach dem größten Fehler und nach dem Fremdbild.

Getarnte Stärken und sympathische Schwächen überzeugen wenig

Die Behauptung, man sei frei von Schwächen, beendet die Prüfung mit einem schlechten Ergebnis. Wer keine Fehler einräumt, wirkt auf erfahrene Entscheider unglaubwürdig. Kaum besser steht da, wer Stärken als Schwächen ausgibt, etwa Perfektionismus oder zu hohe Ansprüche an sich selbst.

Sogenanntes Humblebragging, ein Eigenlob, das als Klage oder Bescheidenheit verpackt ist, schnitt in einer Reihe von neun Studien schlechter ab als offenes Prahlen. Die Personen galten als weniger sympathisch und weniger kompetent, weil ihre Aussage als unaufrichtig wahrgenommen wurde. Veröffentlicht haben die Studien Ovul Sezer, Francesca Gino und Michael Norton 2018 im Journal of Personality and Social Psychology. Eine Studie der Harvard Business School kam bei der Frage im Vorstellungsgespräch nach Schwächen zu dem Ergebnis, dass Bewerberinnen und Bewerber mit einer getarnten Stärke seltener eingestellt worden wären als ehrliche. Geprüft wurde das an Studierenden. Erfahrenen Entscheidern, die solche Floskeln aus vielen Gesprächen kennen, fällt die Verpackung nach unserer Einschätzung eher früher auf.

Ratgeber für „sympathische Schwächen“ berufen sich gern auf den Pratfall-Effekt. Elliot Aronson und zwei Kollegen zeigten 1966 in einem Laborversuch mit Studenten, dass ein kleines Missgeschick eine als sehr kompetent erlebte Person in den Augen der Versuchspersonen sympathischer machte. Eine mittelmäßig erlebte Person wurde durch dasselbe Missgeschick unsympathischer. Gemessen wurde Sympathie, keine Entscheidung über eine Stelle. Für das Gespräch folgt daraus höchstens, dass eine eingestandene Schwäche eher verziehen wird, wenn Ihre Kompetenz im Gespräch und in Ihren Unterlagen sichtbar ist.

Typische Fragen nach Schwächen im Bewerbungsgespräch

Kurz: Neben der direkten Frage gibt es indirekte Formen, die Skalenfrage und die Frage nach dem größten Fehler. Wer das Vorstellungsgespräch meistern will, braucht vor allem eine zweite und dritte Antwort.

Direkt gestellt lautet die Frage „Was ist Ihre größte Schwäche?“, „Was sind Ihre Schwächen?“ oder „Nennen Sie drei Stärken und drei Schwächen“. Bei der letzten Variante wollen viele die Stärken betonen und die Schwächen im Nebensatz abhandeln. Geben Sie beiden Seiten dasselbe Gewicht, denn Ihr Gegenüber kann alle sechs Aussagen später in den Referenzen überprüfen.

Indirekte Fragen nach Kollegen, Vorgesetzten und Mitarbeitenden

Die indirekte Form verlagert die Frage auf das Urteil anderer. Gefragt wird etwa „Was würden Ihre Mitarbeitenden unter vier Augen über Sie sagen?“ oder „Welche Ihrer Stärken könnten Sie am ehesten entbehren?“ Die Frage stellt Ihr Selbstbild neben das Fremdbild. Berichten Sie, was Sie aus Feedbackgesprächen, Mitarbeiterbefragungen oder einer 360-Grad-Rückmeldung wissen, Lob und Kritik, statt auf Freunde und Familie zu verweisen.

Eine zweite Spielart fragt, was Sie an Kollegen oder am Vorgesetzten gestört hat. Beschreiben Sie eine Arbeitsweise, die nicht zu Ihrer passte. Kritik am früheren Chef weckt Zweifel an Ihrer Loyalität und Ihrem Urteilsvermögen. Beim Vorgänger in der Zielrolle kommt hinzu, dass er auch als erkennbar Gescheiterter das Ergebnis einer Entscheidung des Gremiums bleibt, das Ihnen gegenübersitzt.

Skalenfragen und die Nachfragekette

Manche Vorstellungsgespräche arbeiten mit einer Skala. „Wie würden Sie Ihre Fähigkeit zu delegieren auf einer Skala von eins bis zehn einschätzen?“ Eine Zehn ist unglaubwürdig, eine Fünf wirft die Frage auf, warum Sie sich auf diese Stelle bewerben. Aussagekräftig wird die Skalenfrage durch die Nachfrage, was es für eine Stufe mehr bräuchte. Nennen Sie eine realistische Zahl und halten Sie für die Lücke zur Zehn ein Beispiel bereit.

Auf die direkte Frage folgt dieselbe Kette. „Haben Sie ein konkretes Beispiel?“, „Wie hat sich das auf Ihr Team ausgewirkt?“, „Woran sieht man den Fortschritt?“ Wenn Sie das Vorstellungsgespräch vorbereiten, legen Sie sich für jede Nachfrage einen Satz aus Ihrer eigenen Situation zurecht.

Die Frage im Vorstellungsgespräch nach dem größten Fehler

Verwandt ist die Frage nach dem größten beruflichen Fehler, die auf Ihre Fähigkeit zur Selbstkritik zielt. Nennen Sie einen Fehler mit Folgen, für den Sie selbst verantwortlich waren, und was Sie daraufhin geändert haben.

Welche Schwächen Sie im Vorstellungsgespräch nennen können

Kurz: Eine Schwäche, die für die Stelle relevant, aber nicht zentral ist. Sie leiten sie aus dem Anforderungsprofil der Zielrolle ab.

Warum die Schwächen-Liste nicht weiterhilft

Viele Ratgeber raten zu berufsfremden Schwächen, etwa fehlendem Talent für Grafikdesign bei einer Controllerin. Solche Antworten und die langen Sammlungen mit Beispielen für Schwächen wirken ausweichend, weil sie nichts über Ihre Führung aussagen. Dasselbe gilt für fachliche Lücken wie Fremdsprachenkenntnisse oder ein Tabellenprogramm. Auch der Rat, Schwächen durch Formulierungen wie „gelegentlich“ abzuschwächen, wirkt mechanisch.

Gute Schwächen sind relevant, aber nicht zentral

Das andere Extrem ist die Schwäche, die den Kern der Rolle trifft. Eine Vertriebsleiterin, die ungern verhandelt, oder ein Werkleiter, der Entscheidungen unter Unsicherheit scheut, liefert dem Gremium den Grund für die Absage selbst. Geeignete Schwächen sind Eigenschaften, die zur Führungsarbeit gehören, ohne ihr Kern zu sein, etwa Ungeduld bei langsamen Entscheidungen, zu spätes Abgeben von Aufgaben, Direktheit in der Kritik oder zu lange Loyalität zu Teammitgliedern, die ihre Leistung nicht bringen. Von einer getarnten Stärke unterscheidet sich eine solche Schwäche dadurch, dass Sie ihre Kosten mitnennen.

In einer Sanierung liest ein Aufsichtsrat Ungeduld eher als Tempo und fragt nach, ob Sie die Betroffenen mitnehmen. In einem Bereich mit langen Entwicklungszyklen ist dieselbe Ungeduld eine Schwäche, mit der Sie umgehen müssen. Bevor Sie Schwächen im Vorstellungsgespräch nennen, prüfen Sie jede mögliche Antwort mit dem Stellenprofil daneben und zwei Fragen. Stammt die Schwäche aus Ihrer Führungsarbeit? Würde ein Personalberater mit dem Anforderungsprofil vor sich darin ein Risiko für eine Kernanforderung sehen? Nur wenn die erste Antwort Ja und die zweite Nein lautet, passt die Schwäche.

Die Antwort auf die Schwächen-Frage im Vorstellungsgespräch in drei Schritten

Kurz: Benennen Sie die Schwäche konkret, schildern Sie eine Situation mit Folge und sagen Sie, was Sie seither ändern. In dieser Reihenfolge hält die Antwort auch den Nachfragen stand.

Die Schwäche. Ein Satz, in dem die Schwäche als Verhalten steht und nicht als Charakterzug. „Ich gebe Aufgaben, die ich selbst gut kann, oft zu spät ab“ lässt sich prüfen und bearbeiten, „Ich bin ungeduldig“ nicht. Verzichten Sie auf ein „vielleicht“ oder „ein bisschen“, das die Aussage zurücknimmt, bevor sie steht.

Die Situation. Eine Lage aus dem Berufsalltag, in der die Schwäche eine Folge hatte, für Sie, Ihr Team oder ein Ergebnis. Gute Beispiele sind solche, die ein früherer Vorgesetzter im Referenzgespräch wiedererkennen würde. Die Situation darf aus dem jetzigen Unternehmen stammen. Vertrauliche Details wie Namen, Zahlen oder laufende Vorgänge lassen Sie weg.

Die Veränderung. Was Sie seitdem anders machen und woran man es sieht. Ein Vorsatz reicht nicht, eine feste Regel schon, etwa eine Stellvertretung, die Entscheidungen bis zu einer bestimmten Größe allein trifft. Eine vollständig überwundene Schwäche beantwortet die Frage nicht mehr.

Nehmen Sie sich einen Moment, bevor Sie antworten, und halten Sie die erste Antwort kurz.

Beispiele und Formulierungen für gute Antworten im Vorstellungsgespräch

Kurz: Vier typische Führungsschwächen als Formulierungsbausteine, jeweils mit dem Hinweis, für welche Rolle sie passen. Übernehmen Sie den Aufbau und setzen Sie Ihre eigene Situation ein.

Die vier Bausteine sind realistische Beispiele aus dem Berufsalltag, bewusst ohne Firmen, Zahlen und Namen. Ein erfahrener Personalberater erkennt eine auswendig gelernte Antwort aus dem Netz, weil ihr spätestens bei der ersten Nachfrage die Situation fehlt.

Delegation und Detailtiefe

„Aufgaben aus meiner früheren Fachrolle gebe ich zu spät ab und gehe zu tief in Details. In meinem ersten Jahr als Bereichsleiter haben meine Teamleiter deshalb Entscheidungen zu mir hochgereicht, die sie selbst hätten treffen sollen. Ich wurde zum Engpass. Seitdem lege ich mit jedem Teamleiter fest, welche Entscheidungen er ohne Rücksprache trifft, und frage nach dem Ergebnis statt nach dem Weg. Den Reflex, selbst nachzurechnen, habe ich noch. Inzwischen arbeite ich daran, ihn früher zu bemerken.“

Ungeduld bei langsamen Entscheidungen

„Ich werde ungeduldig, wenn Entscheidungen länger dauern, als die Sache es verlangt. Früher habe ich dann Druck gemacht und Abstimmungsrunden abgekürzt. Bei der Einführung eines neuen Planungsprozesses hat eine Fachabteilung die Entscheidung mitgetragen, aber nie umgesetzt, weil sie ihre Einwände nicht vorbringen konnte. Seitdem trenne ich zwei Fragen. Was muss bis wann entschieden sein, und wer muss vorher gehört werden? Die Ungeduld ist geblieben. Heute spreche ich sie in der Runde offen an.“

Direkte Kritik

„Mir wurde zurückgemeldet, dass ich zu direkt bin. In Runden mit mehreren Bereichen habe ich Schwachstellen in Vorlagen offen angesprochen. Das half in der Sache und hat die Verfasser vor Kollegen bloßgestellt. Seitdem bespreche ich Kritik an einer Vorlage zuerst mit dem Verfasser allein. In stressigen Situationen muss ich mich daran weiterhin bewusst erinnern.“

Unangenehme Entscheidungen und Botschaften

„Negative Personalentscheidungen schiebe ich zu lange auf. Ich habe an einer Teamleiterin festgehalten, deren Leistung seit längerer Zeit nicht reichte, weil ich ihren Einsatz aus früheren Jahren kannte. Ihr Team hat lange ihre Arbeit mitgetragen. Heute setze ich bei Leistungsproblemen einen Zeitpunkt, bis zu dem sich etwas ändern muss, und bespreche ihn mit der Person. Solche Gespräche werden mir wohl immer schwerfallen, aber ich führe sie inzwischen früher.“

Schwäche	Passt eher zu	Heikel bei
Aufgaben zu spät abgeben	Wechsel aus der Fachrolle, erste und zweite Führungsebene	Geschäftsführung mit mehreren Führungsebenen
Ungeduld bei langsamen Entscheidungen	Umbau- und Wachstumsauftrag	Rollen, die vom Konsens mit Gremien oder Betriebsrat leben
Direktheit in der Kritik	Rollen mit klarem Veränderungsauftrag	Konzernfunktionen mit viel Abstimmung zwischen Bereichen
Unangenehme Personalentscheidungen aufschieben	Stabiles Team mit Entwicklungsauftrag	Sanierung, Restrukturierung

Schwächen im Gespräch mit Vorstand, Aufsichtsrat und Gesellschaftern

Kurz: Auf der obersten Ebene kommt die Frage auch als Sachfrage und zielt darauf, ob Sie Ihre Grenzen kennen und im Team ausgleichen.

Gegenüber Aufsichtsrat, Gesellschaftern oder Beirat lauten die Fragen etwa „Was muss ein CEO in der jetzigen Lage des Unternehmens können?“ oder „Wen würden Sie als Erstes in die zweite Reihe holen?“ Eine Finanzvorständin, die sagt, sie werde für den Vertrieb einen starken Sparringspartner brauchen, zeigt mehr Führungsreife als eine, die jede Frage mit einer weiteren Stärke beantwortet.

Ihr Beispiel sollte auf der Ebene von Strategie, Organisation oder Besetzung spielen, denn operative Details statt Richtung zählen im Vorstellungsgespräch für den Vorstand zu den typischen Fehlern. Lange zu prüfen oder bewusst Abstand zu einzelnen Mitarbeitenden zu halten, beschreibt je nach Rolle eine Schwäche oder eine Arbeitsweise, die das Gremium gerade sucht. Nutzen Sie das nicht als Kniff, um Schwächen positiv umzudeuten. Nennen Sie die Kosten der Eigenschaft mit.

Wenn Ihre Schwächen schon bekannt sind: Referenzen, interne Bewerbung, Assessment

Kurz: Kennt Ihr Gegenüber Ihre Schwächen schon oder erfährt es sie später, prüft die Frage, ob Ihre Antwort dazu passt.

Im Referenzgespräch

Im Referenzgespräch hört der Personalberater, wie Gremien, Geschäftspartner und Mitarbeitende Sie erleben. Personalberater fragen Referenzgeber ausdrücklich nach Ihren Schwächen. Nennen Ihre Referenzgeber eine Schwäche, die in Ihrer Antwort im Bewerbungsgespräch fehlt oder ihr widerspricht, entsteht eine Lücke, die niemand für Sie schließt. Würden sie Ähnliches sagen wie Sie, stützt Ihre Antwort ihr Urteil. Ein Satz wie „Sie war in politischen Situationen manchmal zu direkt“ macht dort das Lob davor glaubwürdig. Sprechen Sie vorher mit Ihren Referenzgebern über die Schwäche, die Sie nennen werden.

Beim internen Wechsel

Bewerben Sie sich intern auf eine Führungsposition, kennt das Gremium Ihre persönlichen Stärken und Schwächen aus dem beruflichen Alltag. Eine Schwäche zu nennen, die im Haus niemand an Ihnen kennt, wirkt wie ein Ausweichen. Greifen Sie die Kritik aus Ihrem letzten Mitarbeitergespräch auf und zeigen Sie, was Sie seitdem geändert haben. Der Satz „Sie kennen mich ja“ ersetzt diese Antwort nicht.

Im Assessment Center und Management Audit

Im Assessment Center vergleichen die Beobachter, wie Sie Ihre Führung im Interview schildern, mit dem, was Sie in der Übung tun. Klingt Ihr Interview glatter als Ihre Übung, fällt das in der Beobachterkonferenz eher auf als eine selbst benannte Schwäche. Haben Sie in einer Rollenübung selbst gemerkt, dass Sie unter Zeitdruck Ihr Gegenüber unterbrechen, gehört das in Ihre Antwort.

Strukturierte Interviews, in denen auch Ihre Schwächen zur Sprache kommen können, sagen spätere Leistung sogar besser voraus als das Assessment Center. Die Treffsicherheit des Assessment Centers wird als Validität angegeben. Lange galt dafür ein Wert von 0,37 aus einer Übersicht von Schmidt und Hunter aus dem Jahr 1998. Die Neuauswertung von Sackett und Kollegen aus dem Jahr 2022 kommt auf 0,29 und für das gut strukturierte Interview auf 0,42. Das Assessment sagt Leistung demnach etwa so gut voraus wie ein Intelligenztest und schwächer als ein strukturiertes Interview.

Im Feedback eines Assessments erfahren Sie Stärken und Schwächen entlang der Anforderungen. Das Entwicklungsfeld, das Sie im Gespräch nennen, gehört später in Ihren Plan für die ersten 100 Tage in der neuen Rolle, denn ein Gremium, das Sie mit einer benannten Schwäche eingestellt hat, achtet darauf, ob Sie daran arbeiten.

Stärken und Schwächen als Führungskraft: wenn Stärken kippen

Kurz: Viele Führungsschwächen sind Stärken, die in der falschen Lage kippen.

Fragt Ihr Gegenüber nach Stärken und Schwächen im Vorstellungsgespräch zugleich, können Sie die Verbindung zwischen beiden nutzen. Nennen Sie eine Stärke mit Beleg und zeigen Sie, in welcher Lage sie Ihnen im Weg stand. Eine Chefin, die ihre Durchsetzungsstärke an einem Umbau schildert und dazu sagt, sie würde die Betroffenen heute früher an der Planung beteiligen, zeigt Stärke und Selbstreflexion in einer Antwort. Fehlen im Beispiel Team und Korrektur, kippen positive Eigenschaften wie Durchsetzung und Entscheidungsfreude in der Wahrnehmung. Der Auswähler liest dann negative Eigenschaften wie Dominanz oder Alleingang.

Die eigenen Stärken überzeugend belegen

Die Stärkenseite braucht dieselbe Sorgfalt. Aufgezählte Soft Skills überzeugen keinen Zuhörer, der selbst Menschen führt. Werden Sie nach Stärken gefragt, nennen Sie solche, die das Anforderungsprofil verlangt und an denen gute Führung gemessen wird. Belegen Sie jede mit einem Ergebnis, am besten mit einem, das auch in Ihrem Kompetenzprofil steht.

Typische Fehler bei der Schwächen-Frage im Bewerbungsgespräch

Kurz: Die meisten Fehler entstehen, weil Bewerber im Gespräch noch wie eine Fachkraft antworten, obwohl sie sich auf eine Führungsposition bewerben.

Fehler	Wirkung	Besser
Getarnte Stärke wie „Perfektionismus“ oder „Ich arbeite zu viel“	Wirkt unaufrichtig	Schwäche mit Entwicklungsschritten
Keine Schwäche nennen	Spricht gegen Selbstreflexion	Eine Schwäche, auf Nachfrage eine zweite
Schwäche, die den Kern der Rolle trifft	Liefert den Grund für die Absage	Solche Schwächen vermeiden, eine relevante, aber nicht zentrale wählen
Fachliche Einsteigerschwäche	Sagt nichts über Führung	Schwäche aus der Führungsarbeit
Witz als Antwort	Weicht der Frage aus	Ernst gemeinte Antwort mit Beispiel
Kritik am früheren Chef oder Vorgänger	Weckt Zweifel an Loyalität und Urteilsvermögen	Arbeitsweise beschreiben, nicht die Person
Monolog	Nimmt dem Gegenüber die Nachfrage	Kurz antworten, auf Nachfrage vertiefen
Keine Nachfrage vorbereitet	Antwort bricht beim ersten „Wie genau?“ ab	Situation, Folge und Veränderung parat haben

Hält Ihnen jemand entgegen, die genannte Schwäche sei für die Rolle ein Problem, reden manche Kandidaten sie klein. Erklären Sie ruhig, wie Sie sie im beruflichen Alltag ausgleichen.

Unterlagen, vor denen eine Schwäche glaubwürdig wirkt

Die Kompetenz, vor der eine eingestandene Schwäche eher verziehen wird, zeigen im Gespräch Ihre Beispiele und schon vor dem Gespräch Ihre Unterlagen. Ein Lebenslauf mit Ergebnissen, Verantwortung und Größenordnungen und ein Kompetenzprofil, in dem jede Stärke einen Beleg hat, geben dem Gremium das Bild, vor dem es Ihre Antworten auf die Fragen nach Ihren individuellen Schwächen einordnet. Wir erstellen Bewerbungsunterlagen für Führungskräfte, die Ihre Stärken mit Belegen tragen. Ablauf und Leistung beschreibt die Seite Bewerbung für Führungskräfte. Die Zusammenarbeit beginnt mit einem vertraulichen Gespräch über Ihre Position und die Rolle, auf die Sie sich bewerben.