Die ersten 100 Tage als Führungskraft: Plan und Checkliste

Inhaltsverzeichnis

1. Die ersten 100 Tage als Führungskraft: was sie leisten und was nicht
2. Vor dem ersten Arbeitstag Erwartungen, Ziele und Übergabe klären
3. Der 100-Tage-Plan für Führungskräfte: Tag 1 bis 30, 31 bis 60, 61 bis 100
4. Wie Sie in den ersten zwei Wochen mit dem Team Vertrauen aufbauen
5. Warum Vorgesetzter, Schnittstellen und Betriebsrat in den ersten Monat gehören
6. Wie frühe Erfolge ohne Aktionismus gelingen
7. Wie Sie mit Vorgänger, unterlegenem Mitbewerber und Widerstand im Team umgehen
8. Was sich in der neuen Rolle unterscheidet, wenn Sie intern befördert wurden oder von außen kommen
9. Was als Geschäftsführer oder Vorstand an der Spitze der Hierarchie anders ist
10. Welche Fehler Sie den Einstieg in die Führungsposition kosten

Die ersten 100 Tage als Führungskraft: was sie leisten und was nicht

Die kurze Antwort: Die ersten 100 Tage in einer neuen Führungsrolle prägen, wie Team, Vorgesetzter und Schnittstellen Sie einordnen, und sie entscheiden nicht allein über Ihren Erfolg. Was in dieser Zeit versäumt wird, lässt sich später nachholen, aber teurer, weil das Urteil über Sie dann schon steht.

Neu als Führungskraft sind Sie hier als Werkleiterin, Abteilungsleiter, Geschäftsführer oder Vorstand, intern befördert oder von außen geholt. Personalabteilungen nennen diese Zeit Onboarding und meinen damit Systemzugänge, Vorstellungsrunden und einen Paten. Hier geht es um die andere Seite.

Wie oft der Einstieg misslingt, hat DDI im Leadership Transitions Report 2021 erhoben. 35% der intern beförderten und 47% der von außen eingestellten Führungskräfte gelten danach in der Übergangsphase als gescheitert.

Vor dem ersten Arbeitstag Erwartungen, Ziele und Übergabe klären

Kurz: Vor dem ersten Tag klären Sie mit Ihrem Vorgesetzten, woran er Ihren Erfolg nach sechs und nach zwölf Monaten misst. Alles Weitere in den 100 Tagen hängt an dieser Antwort, und zwischen Vertragsunterschrift und Antritt ist sie am leichtesten zu bekommen.

Wird Fortführung erwartet oder Veränderung? Ein Bereich, der läuft und nur seine Leitung verloren hat, braucht etwas anderes als ein Bereich, der seit zwei Jahren die Unternehmensziele verfehlt. Der Maßstab kann das Ergebnis sein, die Fluktuation oder die Ruhe in einem Team, das drei Leitungswechsel in vier Jahren hatte. Fragen Sie danach, wo Ihr Entscheidungsspielraum endet und welche Personalentscheidungen Ihr Vorgesetzter selbst treffen will. Die Antworten schicken Sie als kurze Notiz zurück. Wo Ihr Gegenüber widerspricht, wissen Sie es vor dem ersten Tag.

Die Zielvereinbarung für das erste Jahr gehört vor den Antritt. Das Eintrittsjahr braucht eine eigene Regel, weil bei einem Eintritt im September die Jahresziele nicht mehr erreichbar sind. Der Bonus für diese Zeit gehört in die Gehaltsverhandlung auf Führungsebene vor der Unterschrift.

Ist der Vorgänger noch im Haus, bitten Sie um einen Termin vor Ihrem Antritt und lassen sich Berichte der letzten Quartale, das Organigramm, das Budget, laufende Projekte und offene Personalthemen vorab geben. Fehlt der Vorgänger, sind Geschäftsleitung und Controller Ihre Quellen. Die Erwartungen der Gruppen, die Sie im ersten Monat treffen, sortieren Sie vorab nach Muss, Soll und Kann. Die ersten Gespräche lassen Sie schon vor Antritt in den Kalender setzen.

Der 100-Tage-Plan für Führungskräfte: Tag 1 bis 30, 31 bis 60, 61 bis 100

Kurz: Der 100-Tage-Plan für Führungskräfte teilt die Zeit in drei Monate mit je einer Aufgabe. Im ersten verstehen Sie, im zweiten legen Sie fest, im dritten setzen Sie um und ziehen Bilanz. Die Tagesgrenzen sind Erfahrungswerte; ein Werk mit drei Schichten braucht für dieselben Gespräche länger als ein Team von acht.

Tag 1 bis 30: ankommen und verstehen

Im ersten Monat sprechen Sie mit jedem direkt Unterstellten und mit den wichtigsten Schnittstellen unter vier Augen, lesen Zahlen und Protokolle des letzten Jahres und sitzen in den Regelterminen, die es schon gibt, ohne sie umzubauen. Vorschläge, die Ihnen dabei kommen, notieren Sie und entscheiden noch nicht darüber. Am Ende des Monats steht Ihr Lagebild aus den drei größten Problemen und den zwei Dingen, die bleiben sollen, wie sie sind.

Tag 31 bis 60: ordnen und festlegen

Im zweiten Monat spielen Sie nach oben zurück, was Sie gesehen haben, und schlagen zwei bis drei Prioritäten für das erste Jahr vor. Aus dem Gespräch entstehen das Zielbild und die Teamziele für das Jahr, die Sie dem Team vorstellen, denn klare Ziele aus diesem Gespräch tragen weiter als Ziele, die Sie allein gesetzt haben. Aus der Liste des ersten Monats wählen Sie ein bis zwei Verbesserungen, die Sie bis Tag 100 zu Ende bringen, und Sie legen die Spielregeln fest, nach denen das Team künftig arbeitet.

Tag 61 bis 100: umsetzen und Bilanz ziehen

Im dritten Monat setzen Sie die gewählten Verbesserungen um, führen erste Mitarbeitergespräche über Entwicklungsfelder und treffen die Entscheidungen, die das Lagebild verlangt. Um Tag 90 folgt die Standortbestimmung mit Ihrem Vorgesetzten. Sie legen das Lagebild, die Prioritäten und die nächsten Schritte vor und fragen, ob die Erwartung aus dem Gespräch vor Antritt noch gilt. Das Probezeitgespräch folgt gegen Ende der Probezeit, und die Standortbestimmung um Tag 90 ist seine beste Vorbereitung.

90 oder 100 Tage, und was die Probezeit damit zu tun hat

Die 100 Tage sind ein symbolischer Zeitraum. Die 90 Tage gehen auf Michael Watkins zurück, im Deutschen sind 100 Tage üblich, und beides meint gut drei Monate bis zur Standortbestimmung. Die Probezeit ist etwas anderes. Sie dauert nach § 622 Abs. 3 BGB höchstens sechs Monate und verkürzt in dieser Zeit die Kündigungsfrist auf zwei Wochen. Rechtsrahmen und Probezeitgespräch stehen im Beitrag zur Probezeit als Führungskraft. Der Beitrag gibt die Rechtslage wieder und ersetzt keine Beratung durch einen Fachanwalt für Arbeitsrecht.

Wie Sie in den ersten zwei Wochen mit dem Team Vertrauen aufbauen

Kurz: In der ersten Woche stellen Sie sich dem Team in zehn Minuten vor, bis Ende der zweiten Woche haben Sie mit jedem Teammitglied allein gesprochen. Für die Vorstellung haben Sie fünf Fragen zu beantworten, in den Gesprächen stellen Sie drei.

Warum haben Sie diese Position übernommen? Wie treffen Sie Entscheidungen, allein, nach Anhörung oder im Konsens? Was kann das Team von Ihnen erwarten, etwa Erreichbarkeit und Rückendeckung nach außen? Was erwarten Sie vom Team? Wie laufen die nächsten Wochen ab, mit Gesprächen zuerst und Entscheidungen später? In größeren Einheiten wird daraus die Antrittsrede vor der Belegschaft. Hinein gehören keine fertigen Umsetzungsvorschläge, weil Sie den Bereich noch nicht kennen, und kein Urteil über den Vorgänger.

Die Einzelgespräche dauern 30 bis 45 Minuten und bewerten nichts. Was würden Sie an meiner Stelle als Erstes anpacken? Was sollte bleiben, wie es ist? Was hindert Sie an Ihrer Arbeit? Sie hören zu, schreiben mit und widersprechen nicht. Was Sie in zwölf Gesprächen dreimal hören, ist ein Kandidat für die erste Verbesserung.

Die Spielregeln nennen die Regeltermine, wer bei welcher Entscheidung gefragt wird, wie Fehler gemeldet werden und wann Sie erreichbar sind. Sagen Sie weniger zu und halten Sie alles, was Sie zugesagt haben. Ein Termin, den Sie zweimal verschieben, wiegt in dieser Phase mehr als ein verfehltes Quartalsziel.

Ob Sie nach 60 oder 90 Tagen anonym fragen, wie Ihr Team Ihre Führung erlebt, hängt von der Teamgröße ab. Sind es drei bis sechs Teammitglieder, ist ein Formular praktisch nicht anonym, und nach unserer Einschätzung sagt das Gespräch unter vier Augen mehr. Bei größeren Einheiten binden Sie vor einer Befragung den Betriebsrat ein.

Warum Vorgesetzter, Schnittstellen und Betriebsrat in den ersten Monat gehören

Kurz: Mit Ihrem Vorgesetzten vereinbaren Sie in der ersten Woche einen festen Termin, wöchentlich im ersten Monat, danach alle zwei Wochen. Die übrigen Beteiligten sortieren Sie danach, wie stark sie Ihre Ziele beeinflussen, und in dieser Reihenfolge sprechen Sie mit ihnen.

Im Regeltermin berichten Sie, was Sie gesehen haben, und fragen, was Ihr Gegenüber anders sieht. Ein Chef, der drei Wochen nichts von Ihnen hört, füllt die Lücke mit dem, was andere ihm erzählen. Beim Termin um Tag 90 holen Sie dann keine Überraschung ab, sondern bestätigen, was diese Routine in acht Gesprächen davor schon abgeglichen hat.

Schnittstellen (Stakeholder) sind die Kollegen auf gleicher Ebene, deren Bereiche von Ihrem abhängen oder Ihren beliefern, die Zentralfunktionen und die wichtigsten Kunden. Eine Liste mit zwei Spalten ergibt die Gesprächsreihenfolge bis Mitte des zweiten Monats. In der einen steht der Einfluss auf Ihre Ziele, in der anderen das Interesse an Ihrer Arbeit. Die Personen mit hohem Einfluss und geringem Interesse sind die, von denen später die Überraschungen kommen, deshalb sprechen Sie sie zuerst. Beziehungen aufbauen beginnt mit der Frage, was jede dieser Personen von Ihrem Bereich braucht.

Beim Betriebsrat machen Sie im ersten Monat einen Antrittsbesuch ohne Anlass. Veränderungen an Arbeitszeit, Schichtplänen, Zielsystemen oder Befragungen stimmen Sie früh ab, weil der Betriebsrat bei vielen davon mitbestimmt und ein Vorhaben, das er erst aus dem Flurfunk erfährt, Monate verliert.

Unausgesprochene Regeln bestimmen die Unternehmenskultur. Diese Regeln legen fest, wie Entscheidungen wirklich fallen, im Meeting oder davor auf dem Flur, und wie mit einem Fehler umgegangen wird, den jemand meldet. Kollegen, die sechs Monate vor Ihnen angefangen haben, kennen die informellen Kanäle und können sagen, was sie überrascht hat.

Wie frühe Erfolge ohne Aktionismus gelingen

Kurz: Ein bis zwei sichtbare Verbesserungen bis Tag 100 zu Ende zu bringen, wiegt mehr als fünf angefangene. Die Kandidaten kommen aus den Gesprächen des ersten Monats, nicht aus Ihrem früheren Unternehmen.

Frühe Erfolge (Quick Wins) sind Verbesserungen, die das Team im Alltag spürt. Eine Besprechung, die von 90 auf 40 Minuten schrumpft und eine Tagesordnung bekommt. Ein Genehmigungsschritt, der wegfällt, weil er seit Jahren nur abgezeichnet wird. Drei Kriterien entscheiden über die Auswahl. Die Umsetzung liegt in Ihrer Hand oder in der des Teams, das Team ist beteiligt, bevor Sie etwas ändern, und die Änderung löst ein Problem, das in den Gesprächen mehrfach genannt wurde. Was bis Tag 100 nicht fertig ist, gehört ins Zielbild für das erste Jahr.

Ebenso wichtig ist, was Sie in den ersten Monaten bewusst nicht anfassen. Nennen Sie es dem Team. Eine Organisation, die nach einem Umbau gerade zur Ruhe kommt, sollte in den 100 Tagen keinen zweiten erleben. Personalentscheidungen treffen Sie erst mit einem Bild aus eigenen Beobachtungen, das der erste Eindruck nicht liefert. Sagen Sie einem Mitarbeiter, den Sie kritisch sehen, Ihre Erwartung klar und geben Sie ihm die Zeit, sie zu erfüllen. Die Ausnahme ist ein Verhalten, das dem Team oder dem Unternehmen schadet, und das stellen Sie sofort ab.

Wie Sie mit Vorgänger, unterlegenem Mitbewerber und Widerstand im Team umgehen

Kurz: Den Vorgänger kommentieren Sie nicht, den unterlegenen Mitbewerber sprechen Sie in der ersten Woche allein. Widerstand im Team klären Sie unter vier Augen und nie vor der Gruppe.

Der Vorgänger bleibt im Team präsent, ob er befördert wurde, in Rente ging oder gehen musste. Ein Teil des Teams war ihm gegenüber loyal und vergleicht Sie in den ersten Monaten mit ihm, meist stillschweigend. Jedes Urteil von Ihnen über ihn kommt bei diesen Mitarbeitern als Urteil über ihre Arbeit an. Nutzen Sie die Übergabe, übernehmen Sie, was funktioniert, und ändern Sie den Rest mit einer Begründung, die ohne seinen Namen auskommt. Folgen Sie auf eine Trennung, gilt das doppelt, weil das Team dann oft mehr weiß als Sie.

Wollte jemand aus dem Team die Stelle selbst, entsteht aus einer offenen Kränkung schnell ein zweites Machtzentrum. Sie erfahren das vor dem ersten Tag, notfalls durch eine Frage nach oben, und führen mit dieser Person das erste Gespräch unter vier Augen. Sie sprechen die Lage offen an, ohne Bedauern, fragen, was sie sich für die Rolle vorgenommen hatte, und prüfen, ob ein Teil davon als eigene Verantwortung zu ihr passt, etwa ein Projekt oder die Stellvertretung.

Widerstand zeigt sich als Zusage ohne Umsetzung oder als Kritik, die Sie über Dritte erreicht, selten als offenes Nein. Sie sprechen das Verhalten bei dem an, von dem es ausgeht, und fragen, was er braucht. Bei Konflikten, die schon vor Ihrem Einstieg bestanden, setzen Sie Regeln für die Zusammenarbeit im Team und holen bei Bedarf die Personalabteilung als Moderation dazu.

Was sich in der neuen Rolle unterscheidet, wenn Sie intern befördert wurden oder von außen kommen

Kurz: Intern Beförderte kennen die Lage und dürfen früher entscheiden, tragen aber den Rollenwechsel vom Kollegen zum Vorgesetzten. Externe brauchen den ersten Monat zum Lernen und bringen dafür den Blick von außen mit.

Dass intern Beförderte in der DDI-Zahl vom Anfang besser abschneiden, hat einen Grund. Als intern Beförderter kennen Sie Kultur, Zahlen und Personen, deshalb reicht Ihnen eine kürzere Orientierung. Zwei bis drei sichtbare Entscheidungen in den ersten vier Wochen sind vertretbar, weil das Lagebild der aktuellen Situation, das ein Externer erst erarbeiten muss, bei Ihnen schon vorliegt. Die blinden Flecken, die Betriebsblindheit mit sich bringt, gleichen Sie mit denselben Gesprächen aus, ergänzt um die Frage, was Sie bisher übersehen haben. Die Distanz zu früheren Kollegen und das Delegieren an Menschen, mit denen Sie gestern noch gleichgestellt waren, behandelt der Beitrag zur internen Bewerbung im Abschnitt über den Wechsel vom Kollegen zum Vorgesetzten. Der Vorwurf der Bevorzugung kommt, sobald ein früherer Vertrauter eine gute Aufgabe bekommt.

Kommen Sie von außen, fehlen Ihnen die Namen, die Geschichte der letzten Umbauten und das Wissen der Kollegen, welche Entscheidung schon dreimal gescheitert ist. Dafür erwartet niemand, dass Sie in Woche zwei alles wissen, und der Blick von außen ist Ihr Beitrag, solange er als Frage ankommt. Der Satz, dass es beim früheren Arbeitgeber besser lief, kostet Vertrauen, das Sie in der neuen Position noch nicht haben.

Was als Geschäftsführer oder Vorstand an der Spitze der Hierarchie anders ist

Kurz: An der Spitze tritt das Gremium an die Stelle des Vorgesetzten, beim Vorstand der Aufsichtsrat, der ihn überwacht, beim Geschäftsführer Gesellschafter und Beirat, die ihm Weisungen geben können. Die Erwartung des Gremiums halten Sie schriftlich fest. Der Vertrag ist ein Dienstvertrag, und beobachtet werden die 100 Tage im ganzen Haus und oft von außen.

Das Gespräch über den Erfolgsmaßstab führen Sie als Geschäftsführer mit den Gesellschaftern oder dem Beirat, als Vorstand mit dem Aufsichtsratsvorsitzenden, häufig mit dem Personalausschuss. Die Erwartung, die schon in der C-Level-Bewerbung und im Vorstellungsgespräch für Vorstände entstanden ist, lassen Sie in die Zielvereinbarung und in die Beschlusslage des Gremiums aufnehmen, weil ein Aufsichtsrat aus mehreren Personen besteht und der Vorsitzende nach einem Jahr nicht mehr derselbe sein muss. Bei börsennotierten Gesellschaften schauen Analysten und Presse auf die 100 Tage eines neuen Vorstands.

Eine gesetzliche Probezeit gibt es für Organe nicht, auch wenn Geschäftsführerverträge sie gelegentlich vereinbaren. Laufzeit, Kündigungsregeln und die Abfindung bei vorzeitiger Trennung regelt der Dienstvertrag. Ihre erste Reihe sind die Bereichsleiter. Im Vorstand kommen die Kollegen im Gremium hinzu, die nicht Ihre Mitarbeiter sind. Mit ihnen laufen die Gespräche des ersten Monats, mit derselben Frage nach dem, was zuerst anzupacken ist.

Welche Fehler Sie den Einstieg in die Führungsposition kosten

Kurz: Die Fehler, die man beim Einstieg immer wieder sieht, betreffen das Tempo, die Fachaufgabe und die eigene Kraft. Die Checkliste fasst den Plan in zwölf Punkten zusammen.

Ein typischer Fehler ist die Änderung in Woche zwei mit unvollständigem Bild, ein anderer ist eine dreimonatige Analyse ohne sichtbare Entscheidung, bis das Team die Geduld verliert. Dazu kommen die Flucht ins Fachliche und Operative, weil beides vertrauter ist als die Führungsaufgabe, und die Isolation im eigenen Team. Der letzte Fehler betrifft Sie selbst. Wer in diesen Monaten Schlaf, Sport und die Familie streicht, hat im dritten Monat die Kraft nicht mehr, die seine Entscheidungen dann verlangen.

Checkliste für die 100 Tage nach dem Antritt

1. Erfolgsmaßstab geklärt. Mit Chef oder Gremium, für sechs und zwölf Monate, schriftlich.
2. Zielvereinbarung und Bonus für das Eintrittsjahr vereinbart. Vor dem ersten Tag.
3. Übergabe genutzt. Vorgänger oder Interim gesprochen, Berichte, Organigramm, Budget und offene Personalthemen erhalten.
4. Gespräche unter vier Augen geplant. Mit jedem direkt Unterstellten bis Tag 14, 30 bis 45 Minuten, drei Fragen.
5. Vorstellung vor dem Team gehalten. Fünf Fragen beantwortet, kein Urteil über den Vorgänger.
6. Regeltermin mit dem Vorgesetzten vereinbart. Wöchentlich im ersten Monat.
7. Schnittstellen und Betriebsrat besucht. Bis Tag 45, nach Einfluss sortiert.
8. Unterlegenen Mitbewerber gesprochen. In der ersten Woche, allein.
9. Lagebild erstellt. Bis Tag 30, mit drei Problemen und zwei Dingen, die bleiben.
10. Prioritäten zurückgespielt und Spielregeln festgelegt. Bis Tag 60, gemeinsam mit dem Team besprochen.
11. Ein bis zwei Verbesserungen abgeschlossen. Bis Tag 100, aus den Gesprächen abgeleitet.
12. Standortbestimmung vorgenommen. Um Tag 90, mit Lagebild, Prioritäten und nächsten Schritten.

Mentor oder Coach für den Einstieg

Manche holen sich für die ersten Monate einen Mentor oder einen Coach, mit dem sie sich vertrauensvoll beraten können. Ein Mentor sagt: „Ich habe das ähnlich erlebt und würde so vorgehen.“ Ein Coach fragt, statt zu raten, und arbeitet in einem vereinbarten Rahmen mit Ende. Wer einen Coach sucht, findet Ablauf, Kosten und Auswahlkriterien beim Executive Coaching für Führungskräfte.

LinkedIn-Profil und Unterlagen nach dem Start auf die neue Rolle umstellen

Mit dem Antritt lesen Ihr Team, Ihre Schnittstellen und Ihr Netzwerk Ihr LinkedIn-Profil neu. Die Position, das Kurzprofil und die Info-Sektion zeigen dann die Rolle, die Sie gerade übernommen haben. Coaching und Begleitung in den ersten Monaten bieten wir nicht an. Wir schreiben das LinkedIn-Profil für Führungskräfte so, dass ein Personalberater und ein Aufsichtsrat dieselbe Person lesen, und halten die Bewerbungsunterlagen auf dem Stand der aktuellen Station, damit die nächste Stufe nicht mit einem Lebenslauf von vor drei Jahren beginnt.